Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Řízení podnikové výkonnosti
Řízení podnikové výkonnosti
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
UQ004A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
MBI tým
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
0.6
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. “Řízení podnikové výkonnosti“ – cíl, účel
  • Na základě nastaveného systému řízení podnikové výkonnosti (UQ003A ) určovat priority řízení a podnikových aktivit, dle definovaných úloh řízení, které mají na výkonnost rozhodující vliv,
  • Naplánovat celý postup řízen výkonnosti od naplánování jednotlivých kroků, určení náplně řízení výkonnosti ve vybraných oblastech řízení, až po monitorování a hodnocení stavu a určení zásahů nebo opatření do podnikových aktivit,
  • Analyzovat (v rámci analytických úloh v oblastech řízení) aktuální hodnoty klíčových metrik KPI a na základě výsledků určovat hlavní problémy, omezení, a naopak možnosti v podnikových aktivitách,
  • Dle výsledků analýz KPI navrhovat úpravy strategie podniku, informační strategie i úpravy podnikových plánů ve vybraných oblastech řízení ,
  • Řešit specifické problémy a otázky definované v následujících scénářích:
    • Řeší se řízení výkonnosti podniku (SQ013 ),
    • Existují problémy výkonnosti IT, je nutné zvýšit exaktnost řízení (S001 ),
2. Vstupy a výstupy úlohy
  • Hlavními vstupy jsou:
    • Podniková strategie a dílčí strategické dokumenty (DQ001A ),
    • Katalog podnikových cílů (DQ004A ),
    • Informační strategie (D001A ),
    • Rozvaha (DQ051B ),
    • Výsledovka (DQ051C ),
    • Analytické finanční databáze (DQ052A),
    • Analýzy prodeje (DQ112A ),
    • Marketingové analýzy (DQ381A ),
    • Personální analýzy (DQ291A),
    • Analýzy majetku (DQ331A),
    • Analýzy výrobních zakázek (DQ525AXMN),
  • Výstupem zpracování úlohy jsou:
    • Podniková strategie, aktualizovaná (DQ001A ),
    • Informační strategie, aktualizovaná (D001A ),
    • Finanční plány a rozpočty (DQ053A ),
    • Plány controllingu (DQ088A),
    • Plány a odhady objemu prodeje (DQ111A),
    • Plán marketingových akcí (DQ371A),
    • Personální plány (DQ261A),
    • Plány investic (DQ321A),
    • Výrobní plány – dlouhodobé, střednědobé, operativní (DQ514AXMN) – u výrobních firem.
3. Řízení podnikové výkonnosti“ - klíčové aktivity
  • V rámci vybraných oblastí řízení se realizují zejména analytické úlohy zaměřené zejména na vymezené klíčové metriky ( KPI ) a na základě jejich výsledků se řeší a projednávají případné úpravy strategií a jednotlivých plánů a návrhy opatření k řešení problémů s dosahovanou, resp. nedosahovanou výkonností firmy.
3.1. Plán realizace podnikové výkonnosti
  • Plánování výkonnosti podniku se odehrává na úrovni vlastníků, managementu i ve vztahu manažerů a jednotlivých pracovníků , kdy jsou definovány pro pracovníky individuální úkoly jako jejich příspěvek ke zvyšování výkonnosti.
  • Plánování výkonnosti se realizuje na období jednoho roku , ale může být v průběhu roku konkretizován, resp. revidován (detailněji Bacal, 2012, str. 25 – 34),
  • Další klíčové aktivity představují obsah řízení výkonnosti podle vybraných oblastí řízení. V každé oblasti řízení se postupně zejména vymezují tyto hlavní objekty :
    • úlohy (procesy), jejichž uskutečňování má na výkonnost podstatný vliv, tj. analytické, plánovací a z hlediska procesní výkonnosti i úlohy transakční,
    • metriky (ukazatelé a jim adekvátní dimenze), které v souvislosti s výkonností obvykle vyhodnocují,
    • manažerské a další metody aplikované v úlohách hodnocení výkonnosti a využívající i klíčové metriky,
    • aplikace a nástroje nejsou specificky pro jednotlivé oblasti konkretizovány, jedná se prakticky výlučně o nástroje Business Intelligence a na nich realizované aplikace.
3.2. Řízení výkonnosti ve finanční oblasti
  • Úlohy finančního výkonnosti:
    • Analytickou část (analytickou výkonnost) finančního řízení představují úlohy využívané podle aktuální potřeby – a to „ Finanční analýzy “ (UQ054A ) – hlavní úloha, „Dílčí analýzy finančních dat“ (UQ054B ), „Analýzy majetkové a kapitálové struktury podniku“ (UQ054C ), „Analýzy výnosů podniku“ (UQ054D ), „Analýzy nákladů podniku“ (UQ054E ). Vedle toho, s ohledem na situaci, je účelné bát v úvahu úlohy „Analýzy závazků“ (UQ064A ), „Analýzy pohledávek“ (UQ074A ) a „Mzdové analýzy“ (UQ084A ).
    • Plánovací (případně prognostická, prediktivní) část zahrnuje úlohy „ Finanční plánování a rozpočt y“ (UQ055A ) – hlavní úloha, dále dle potřeby „Plánování mezd“ (UQ085A ),
    • Rychlost a efektivnost finančních operací ovlivňuje zejména úloha „ Účetní transakce “ (UQ052A ).
  • Finanční metriky jsou součástí uvedených analytických a plánovacích úloh, souhrnně jsou uvedeny ve skupině „ Metriky finančního řízení podniku “ (IGQ0 ) a jejích podskupinách (detailně Fibírová, J. a další, 2015, kapitola 3).
    • Z pohledu vlastníků lze za klíčové považovat „ Ukazatelé rentability a nákladovosti “ (IQ0024 ), zejména ROE (return on common equity) – rentabilita vlastního kapitálu, ROA (return of assets) – rentabilita celkových vložených aktiv a ROCE (return on capital employed) – rentabilita dlouhodobých zdrojů (dlouhodobě investovaného kapitálu) a MVA (Market Value Added), EVA, Economic Value Added (IQ0004 ),
    • Z pohledu managementu jsou nejvýznamnější rovněž již uvedené ukazatelé ROE, ROA, ROCE, MVA a EVA. Vedle toho se na této úrovni a v kontextu s výkonností vyhodnocují ukazatelé Hospodářský výsledek (IQ0001 ) a EBITDA , Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (IQ0007 ).
  • Metody finančního řízení – za klíčové lze v tomto smyslu považovat metody Manažerského účetnictví (M033 ) a metody Controllingu (M034 ).
3.3. Řízení obchodní výkonnosti
  • Řízení obchodní výkonnosti zahrnuje zejména řízení prodeje a podle situace firmy i marketing, případně řízení nákupu a skladů.
  • Úlohy obchodní výkonnosti:
    • Analytická část zahrnuje zejména úlohy „ Analýzy prodeje zboží a služeb “ (UQ104A ), „Marketingové analýzy“ (UQ354A ), případně „Analýzy nákupů materiálů, zboží a služeb“ (UQ154A ) a „Analýzy skladů a skladových zásob“ (UQ204A ),
    • Plánovací část tvoří zejména úloha „ Plánování, rozvrhování prodeje “ (UQ105A ) a dle potřeby i „Marketingový plán“ (UQ355A ) a „Plánování, rozvrhování nákupních operací“ (UQ155A ),
    • Procesní výkonnost ovlivňuje zejména efektivnost obchodních transakcí především v úloze „ Realizace prodejních transakcí “ (UQ102A ) – obchodní případ Prodej, případně v úlohách „Realizace nákupních transakcí“ (UQ152A ) – obchodní případ Nákup a „Realizace skladových transakcí“ (UQ202A ),
  • Obchodní metriky jsou rovněž součástí analytických a plánovacích úloh – viz předchozí bod. Současně jsou soustředěné především ve skupinách „ Metriky řízení prodeje v podniku “ (IGQ1 ) a „ Metriky řízení marketingu podniku “ (IGQ2 ), případně ve skupinách „Metriky řízení nákupu podniku“ (IGQ3 ) a „Metriky řízení skladů podniku“ (IGQ4 ). Jako klíčové obchodní metriky podnikové výkonnosti jsou obvykle:
    • Počet zákazníků podniku (IQ1001 ),
    • Tržby z prodeje zboží a služeb (IQ1007 ),
    • Tržní podíl (IQ1002 ),
    • Pozice podniku na trhu (IQ2001 ),
    • Marketingové náklady na objednávku (IQ2004 ), případně další,
  • K metodám řízení obchodních aktivit patří:
    • Segmentace zákazníků (M006 ),
    • CRP, Continuous Replenishment (M007),
    • QR, Quick Response (M008),
    • CPFR, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (M009),
    • VMI, Vendor Managed Inventory (M010),
    • ECR, Efficient Consumer Response (M011).
3.4. Řízení personální výkonnosti
  • Úlohy personální výkonnosti:
    • Analytická část je reprezentována úlohou „ Personální analýzy “ (UQ254A ),
    • Plánovací část zahrnuje úlohu „ Personální plánování “ (UQ255A ),
  • Personální metriky jsou obsaženy v analytické a plánovací úloze a současně jsou soustředěny ve skupině „ Metriky řízení lidských zdrojů “ (IGQ50 ). Ke klíčovým metrikám výkonnosti obvykle patří:
    • Počty pracovníků (IQ5001 ),
    • Pracovní fond v člověkodnech (IQ5002 ),
    • Lidský kapitál - návratnost investice (IQ5003 ),
    • Objem kursů a programů (IQ5031 ),
  • K metodám personálního řízení patří např. „ Balanced Scorecard, BSC “ (M002 ), zejména její perspektiva „učení a růstu“.
3.5. Řízení majetku, zejména investic
  • Úlohy řízení majetku jsou zaměřeny v tomto případě na investice:
    • Analytická část zahrnuje zejména úlohu Analýzy majetku “ (UQ304A ),
    • Plánovací část je obsažena v úloze „ Plánování rozvoje majetku a investic “ (UQ305A ),
  • Majetkové, resp. investiční metriky jsou součástí analytické i plánovací úlohy a současně je jejich přehled uveden ve skupině „ Metriky řízení majetku podniku “ (IGQ56 ). Ke klíčovým metrikám výkonnosti patří:
  • Metody řízení majetku jsou zaměřeny rovněž na investice, tedy „ Metody řízení investic “ (M038 ),
3.6. Řízení výkonnosti výroby (pro výrobní podniky)
  • Úlohy výkonnosti výroby:
    • Analytická část je reprezentována zejména úlohou „ Analýzy výrobních zakázek “ (UQ504AXMN ) a na operativní úrovní – OŘV - „Analýzy pro operativní řízení výroby, OŘV“ (UQ524AXMN ),
    • Plánovací část představuje úloha „ Plánování výrobních zakáze k“ (UQ505AXMN )
  • Výrobní metriky jsou rovněž obsaženy v analytických a plánovací úloze a současně ve skupině „ Metriky řízení výroby “ (IGQ6XMN ). Ke klíčovým metrikám výkonnosti patří:
3.7. Řízení výkonnosti IT
  • Úlohy výkonnosti IT:
    • Analytická část zahrnuje na strategické úrovni úlohu „ Analýza a hodnocení současného stavu IT podniku “ (U027A ) a řada další analytických úloh v jednotlivých oblastech řízení IT,
    • Plánovací část představuje rovněž na strategické úrovni úloha „ Specifikace projektů a jejich priorit “ (U041A ),
  • Ke klíčovým metrikám IT patří např.:
    • Plnění podnikových cílů s podporou IT v % (I051 ),
    • Pokrytí uživatelských požadavků v % (I052 ),
    • Úroveň a kvalita IT služeb (I053 ),
    • Počet IT služeb strategického významu (I054 ),
    • Počet poskytovaných IT služeb (I101 ),
    • Počet IT projektů, plánovaných, řešených (I121 ),
  • Metody řízení IT , resp. hlavní metodiky a modely řízení IT jsou zejména:
    • ITIL, IT Infrastructure Library, (M101 ),
    • COBIT (M102 ),
    • CMMI (M103 ),
    • IT Balanced Scorecard (M105 ).
3.8. Vyhodnocení faktorů ovlivňujících výkonnost podniku
  • Pravidelné hodnocení systému vybraných faktorů. Faktory se rozlišují na externí, které firma nemůže sama ovlivňovat a faktory interní.
  • Podle vývoje situace se upravují záměry v řízení podnikové výkonnosti.
  • Externí faktory , které se analyzují vzhledem k dosahované výkonnosti jsou:
    • Stav hospodářského prostředí (F030 ),
    • Situace na IT trhu (F031 ),
    • Stav legislativy (F034),
  • Interní faktory výkonnosti firmy, které by měly být předmětem komplexní analýzy, tvoří:
    • Faktor velikosti podniku (F000 ),
    • Faktor příslušnosti podniku k odvětví ekonomiky (F006 ),
    • Podniková kultura (F050 ),
    • Podniková organizace (F051 ),
    • Zaměření IT služeb (F055 ),
    • Struktura uživatelů IS, informatiků a úroveň jejich znalostí (F080 ),
    • Úroveň a formy sourcingu (F120 ),
    • Podniková architektura (F150 ),
    • Aplikační architektura (F152 ),
    • Technologická architektura (F153 ).
3.9. Nastavení celopodnikových kritérií výkonnosti
  • Určení rozhodujících kritérií pro posuzování výkonnosti podniku. Obvykle to jsou:
    • nejvýznamnější metriky z pohledu vlastníků i managementu,
    • určení jejich minimálních a maximálních hodnot (na bázi KPI),
    • určení vybraných kvalitativních charakteristik, např. úroveň spokojenosti pracovníků.
3.10. Komunikace, analýza a závěry k dosahované úrovni výkonnosti ve firmě
  • Nastavený systém řízení výkonnosti je komunikován v rámci celé firmy a je objasňován pracovníkům na všech úrovních řízení,
  • V pravidelných termínech je dosahovaná úroveň výkonnosti projednávána na úrovni vlastníků i managementu,
  • Na základě dosažených výsledků jsou případně modifikovány plány, navrhovány organizační, personální, technická opatření.
4. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Podmínky, které ovlivňují úspěšnost realizace úlohy a tedy i výkonnost jsou zejména:
    • pochopení a dodržování nastaveného systému řízení výkonnosti na úrovni vlastníků, managementu i jednotlivých pracovníků,
    • promítnutí záměrů a plánů podniku až do individuálních úkolů manažerů i pracovníků,
5. Poznámky, reference
  • Fibírová, J., Šoljaková, L., Wagner, J., Petera, P. - Manažerské účetnictví - Nástroje a metody - (Wolters Kluwer 2015) - ISBN9788074787430, kap. 3,
  • BACAL, R.: Manager´s Guide to Performance Management. New York, McGraw-Hill 2012. ISBN 978-0-07-177225-9.,
  • DOHNAL, J., POUR,J.: IT v řízení podniku, Praha, Professional publishing 2016. ISBN 978-80-7431-160-4.
  • CHANDLER, N.: The CPM Scenario. Gartner BI Summit 2008.
  • ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Strategicky zaměřené manažerské účetnictví. Praha: Management Press, 2009. ISBN 9788072611997.
  • Van Decker, J, Rayner, N., Iervolino, Ch.: Back to Basics: The Refocusing of Corporate Performance Management, Gartner, 2017,
  • Van Decker, J, Chandler, N.: Top Processes for Corporate Performance Management, Gartner, 2011