UQ003A : Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti

Kód úlohy:

UQ003A

Autor návrhu úlohy:

MBI tým, Fortinová, J.

Datum poslední úpravy:

2018-11-15

Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi:

0.6

Charakteristiky úlohy

1. “Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti“ – cíl, účel

Definovat řízení výkonnosti ve všech podstatných fázích od nastavení, plánování, přes realizaci až po hodnocení výkonnosti a závěry,
Nastavit systém řízení výkonnosti podniku, a to ve všech oblastech řízení podniku ve všech významných objektech řízení a dle dalších podstatných charakteristik , tedy vždy s určením těch, které jsou pro výkonnost podniku nejvýznamnější ,
Návrh systému řízení podnikové výkonnosti má respektovat a kombinovat tři základní pohledy :
- analytický, např. (Chandler, 2007, Van Decker, J, Chandler, N., 2011),
- manažerský, ekonomický (Fibírová, J. a další, 2015),
- organizační (Bacal, R., 2012),
Vymezit klíčová kritéria pro hodnocení dosahované výkonnosti, zejména KPI (Key Performance Indicators) a KGI (Key Goal Indicators) pro měření výkonnosti a úspěšnosti podniku na trhu,
Řešit specifické problémy a otázky definované v následujících scénářích:
- Řeší se nastavení systému řízení výkonnosti podniku (SQ012 ),
- IT funguje rutinně, nepřispívá ke zvyšování výkonnosti podniku (S032 ).

2. Vstupy a výstupy úlohy

Podniková strategie a dílčí strategické dokumenty (DQ001A ),
KPI / KGI podniku a ve vztahu k cílům, procesům (DQ008A),
Finanční výkazy podniku (DQ051A ),
Organizační a řídící dokumenty podniku (DQ002A ),
Procesní dokumentace podniku (DQ003A ),
Katalog podnikových cílů (DQ004A ),
Informační strategie (D001A ),
Systém řízení výkonnosti podniku – pravidla, obsah, výsledky.

3. “Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti“ - klíčové aktivity:

3.1. Nastavení systému řízení výkonnosti podniku

Nastavení řízení výkonnosti podniku – může být založeno na několika metodách a zdrojích , ze kterých bude řešení úlohy vycházet, zejména:
- Řízení podnikové výkonnosti, Corporate Performance Management, CPM (M001 ) – vymezení rozhodujících metod, podnikových procesů, metrik a analytických a plánovacích aplikací,
- Manažerské účetnictví (M033 ) – sledující zejména finanční výkonnost ve vztahu k výkonům především hlavní činnosti podniku,
- Balanced Scorecard, BSC (M002 ) - sleduje jak finanční výkonnost, tak i zákaznickou loajalitu a orientaci podniku na zákazníka, procesní výkonnost a výkonnost a kvalifikaci zaměstnanců,
Pro řízení a hodnocení výkonnosti podniku je podstatné nadefinovat několik hlavních charakteristik , které se mohou podle velikosti podniku a odvětvové orientace lišit, a to:
- objekty řízení výkonnosti a jejich vazby – viz CPM (M001 ),
- nejvýznamnější oblasti řízení podniku z pohledu vlivu na jeho výkonnost,
- nejvýznamnější kritéria hodnocení výkonnosti podniku,
- podstatné faktory ovlivňující výkonnost podniku,
- role , které jsou v podniku zodpovědné za nastavení, plánování a dosahování požadované úrovně podnikové výkonnosti,
Obsah dalších paragrafů je založen na výběru z objektů a součástí z celého modelu MBI a proto jsou u nich uváděny i příslušné odkazy na jejich detailnější informace.

3.2. Vymezení objektů řízení výkonnosti a jejich vazeb

Určení základních objektů řízení výkonnosti vychází z metody „ Corporate Performance Management, CPM“ (M001 ) společnosti Gartner . Zahrnuje již zmíněné 4 objekty – procesy, metriky, metody, aplikace – viz dále. Tyto a další objekty řízení výkonnosti jsou pak konkretizovány podle vybraných oblastí řízení v úloze „ Řízení podnikové výkonnosti “ (UQ004A ),
Procesy – v pojetí MBI se jedná o úlohy , kde podle charakteru úlohy je proces častou, nikoli povinnou její součástí. Typ úloh, který má obvykle největší vliv na podnikovou výkonnost jsou zejména úlohy transakční, analytické a plánovací. Jejich celkový přehled je na stránce „ Podnikové řízení a analytika “ (DO00 ), v paragrafu 7.
Metriky – představují v MBI kombinace ukazatelů a jim odpovídajících dimenzí. Pro řízení výkonnosti, je nutné vybrat pouze ty, které mají skutečně charakter KPI, tedy z jejich plánovaných i skutečných hodnot lze odvozovat podnikový výkon. Jsou to jak KPI finanční, tak obchodní, personální nebo IT. Jejich celkový přehled je na stránce „ Metriky - úvod a souhrnný přehled “ (IG0 ), pro řízení výkonnosti se užívá pouze několik vybraných.
Metody - představují všechny zejména manažerské metody a metodiky uplatňované pro řízení podnikové výkonnosti. Přehled všech dostupných metod a metodik v MBI je na stránce " Metody – úvod a souhrnný přehled " (MG0 )
Aplikace – v tomto případě jde prakticky výlučně o aplikace analytické, plánovací, případně prognostické. Jejich celkový přehled je na stránce „ Aplikace a nástroje pro řízení podniku “ (AGQ00 ).
Vedle uvedených objektů tvořících jádro systému řízení výkonnosti je účelné definovat a nastavit další objekty , které jsou předmětem následujících paragrafů.

3.3. Určení oblastí řízení určující výkonnost

V MBI je zařazena charakteristika naprosté většiny oblastí podnikového řízení. Ne všechny však mají stejný vliv na výkonnost podniku. V dalším přehledu jsou vybrány pouze ty oblasti řízení, jejichž kvalita má na výkonnost firmy obvykle největší dopad :
- Finanční řízení podniku (TGQ050 ),
- Marketing (TGQ350 ),
- Řízení prodeje zboží a služeb (TGQ100 ),
- Řízení lidských zdrojů (TGQ250 ),
- Řízení majetku (TGQ300 ), zejména řízení investic,
- Řízení IT podniku (DO001 ),
V případě výrobních podniků ovlivňují navíc výkonnost i následující oblasti řízení:
- Plánování a koordinace výrobních zakázek (TGQ500XMN ),
- Operativní řízení výroby (TGQ520XMN ),
V případě maloobchodních podniků (retail) ovlivňuje navíc výkonnost i oblast - Retail: Prodej (TGQ580XRE ).

3.4. Definování hlavních kritérií hodnocení výkonnosti

Kritéria hodnocení výkonnosti podniku jsou takové charakteristiky, které ho nejvíce odlišují od konkurence , případně jsou nejvýraznější v časovém vývoji.
Kritéria pro hodnocení výkonnosti se podnik od podniku výrazně liší. Obecně lze jako hlavní kritéria přijmout již zmíněné klíčové finanční, obchodní, personální a IT metriky (KPI).

3.5. Analýza faktorů ovlivňujících podnikovou výkonnost

Rovněž faktory ovlivňující výkonnost se budou výrazně odlišovat podle konkrétních podnikových prostředí. Z pohledu výkonnosti je účelné rozlišovat faktory externí , které je nutné průběžně vyhodnocovat z hlediska aktuálního stavu i očekávaného vývoje, a faktory interní , které je nezbytné ovlivňovat kvalitou a zaměřením řízení firmy. Analýza faktorů se periodicky realizuje v průběhu řízení výkonnosti (UQ004A ).

3.6. Určení rolí v řízení podnikové výkonnosti

Rozhodující rolí ve vztahu k výkonnosti podniku je Vlastník (RQ000 ), který se na ni dívá jako na zhodnocení vlastního kapitálu.
Druhou skupinou rolí jsou manažeři firmy , které z tohoto pohledu sledující celou skupinu metrik finančního i naturálního charakteru, a to za celý podnik i za vybrané oblasti řízení:
- Generální manažer, CEO (RQ001 ),
- Finanční manažer, CFO (RQ002 ),
- Controller (RQ054),
- Manažer marketingu, CMO (RQ003 ),
- Manažer obchodu (RQ004 ),
- Personální manažer, HRM (RQ005 ),
- Manažer výroby (RQ006 ),
- Informační manažer, CIO (R101 ),
Třetí skupinou rolí jsou pracovníci podniku , které záměry v oblasti výkonnosti podniku naplňují a realizují.

4. Podmínky úspěšnosti úlohy

Prvotní nastavení systému řízení výkonnosti podniku je pro jeho další využití zásadní a k hlavním podmínkám úspěšnosti patří:
- vlastníci i manažeři firmy musí od počátku dobře pochopit principy výkonnosti a jejího řízení, případně angažovat externí specialisty na tuto oblast,
- na nastavených pravidlech pro řízení výkonnosti musí dojít mezi vlastníky a managementem a mezi jednotlivými manažery ke shodě ,
- nastavená a dohodnutá kritéria výkonnosti by měla být komunikována napříč celou firmou , se všemi zainteresovanými pracovníky a měla by být i základem motivačních faktorů,
- kritéria pro hodnocení výkonnosti by měla zahrnovat jak kvantitativní, tak kvalitativní a musí být nastavena reálně vzhledem k prostředí a uvedeným externím faktorům – nereálná kritéria vedou k demotivaci pracovníků,
- nastavená pravidla musí vytvořit stabilní základ pro řízení, ale současně musí být flexibilní vzhledem k vývoji prostředí, resp. by měla zohledňovat analýzy externích a do jisté míry i interních faktorů (viz výše).