Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti
Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
UQ003A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
MBI tým, Fortinová, J.
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
0.6
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. “Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti“ – cíl, účel
  • Definovat řízení výkonnosti ve všech podstatných fázích od nastavení, plánování, přes realizaci až po hodnocení výkonnosti a závěry,
  • Nastavit systém řízení výkonnosti podniku, a to ve všech oblastech řízení podniku ve všech významných objektech řízení a dle dalších podstatných charakteristik , tedy vždy s určením těch, které jsou pro výkonnost podniku nejvýznamnější ,
  • Návrh systému řízení podnikové výkonnosti má respektovat a kombinovat tři základní pohledy :
    • analytický, např. (Chandler, 2007, Van Decker, J, Chandler, N., 2011),
    • manažerský, ekonomický (Fibírová, J. a další, 2015),
    • organizační (Bacal, R., 2012),
  • Vymezit klíčová kritéria pro hodnocení dosahované výkonnosti, zejména KPI (Key Performance Indicators) a KGI (Key Goal Indicators) pro měření výkonnosti a úspěšnosti podniku na trhu,
  • Řešit specifické problémy a otázky definované v následujících scénářích:
    • Řeší se nastavení systému řízení výkonnosti podniku (SQ012 ),
    • IT funguje rutinně, nepřispívá ke zvyšování výkonnosti podniku (S032 ).
2. Vstupy a výstupy úlohy
  • Hlavními vstupy jsou:
    • Podniková strategie a dílčí strategické dokumenty (DQ001A ),
    • KPI / KGI podniku a ve vztahu k cílům, procesům (DQ008A),
    • Finanční výkazy podniku (DQ051A ),
    • Organizační a řídící dokumenty podniku (DQ002A ),
    • Procesní dokumentace podniku (DQ003A ),
    • Katalog podnikových cílů (DQ004A ),
    • Informační strategie (D001A ),
  • Výstupem zpracování úlohy jsou:
    • Systém řízení výkonnosti podniku – pravidla, obsah, výsledky,
    • Podniková strategie, aktualizovaná (DQ001A ),
    • Organizační a řídící dokumenty podniku, aktualizované (DQ002A ).
3. “Nastavení systému řízení podnikové výkonnosti“ - klíčové aktivity:

3.1. Nastavení systému řízení výkonnosti podniku
  • Nastavení řízení výkonnosti podniku – může být založeno na několika metodách a zdrojích , ze kterých bude řešení úlohy vycházet, zejména:
    • Řízení podnikové výkonnosti, Corporate Performance Management, CPM (M001 ) – vymezení rozhodujících metod, podnikových procesů, metrik a analytických a plánovacích aplikací,
    • Manažerské účetnictví (M033 ) – sledující zejména finanční výkonnost ve vztahu k výkonům především hlavní činnosti podniku,
    • Balanced Scorecard, BSC (M002 ) - sleduje jak finanční výkonnost, tak i zákaznickou loajalitu a orientaci podniku na zákazníka, procesní výkonnost a výkonnost a kvalifikaci zaměstnanců,
  • Pro řízení a hodnocení výkonnosti podniku je podstatné nadefinovat několik hlavních charakteristik , které se mohou podle velikosti podniku a odvětvové orientace lišit, a to:
    • objekty řízení výkonnosti a jejich vazby – viz CPM (M001 ),
    • nejvýznamnější oblasti řízení podniku z pohledu vlivu na jeho výkonnost,
    • nejvýznamnější kritéria hodnocení výkonnosti podniku,
    • podstatné faktory ovlivňující výkonnost podniku,
    • role , které jsou v podniku zodpovědné za nastavení, plánování a dosahování požadované úrovně podnikové výkonnosti,
  • Obsah dalších paragrafů je založen na výběru z objektů a součástí z celého modelu MBI a proto jsou u nich uváděny i příslušné odkazy na jejich detailnější informace.
3.2. Vymezení objektů řízení výkonnosti a jejich vazeb
  • Určení základních objektů řízení výkonnosti vychází z metody „ Corporate Performance Management, CPM (M001 ) společnosti Gartner . Zahrnuje již zmíněné 4 objekty – procesy, metriky, metody, aplikace – viz dále. Tyto a další objekty řízení výkonnosti jsou pak konkretizovány podle vybraných oblastí řízení v úloze „ Řízení podnikové výkonnosti “ (UQ004A ),
  • Procesy – v pojetí MBI se jedná o úlohy , kde podle charakteru úlohy je proces častou, nikoli povinnou její součástí. Typ úloh, který má obvykle největší vliv na podnikovou výkonnost jsou zejména úlohy transakční, analytické a plánovací. Jejich celkový přehled je na stránce „ Podnikové řízení a analytika “ (DO00 ), v paragrafu 7.
  • Metriky – představují v MBI kombinace ukazatelů a jim odpovídajících dimenzí. Pro řízení výkonnosti, je nutné vybrat pouze ty, které mají skutečně charakter KPI, tedy z jejich plánovaných i skutečných hodnot lze odvozovat podnikový výkon. Jsou to jak KPI finanční, tak obchodní, personální nebo IT. Jejich celkový přehled je na stránce „ Metriky - úvod a souhrnný přehled “ (IG0 ), pro řízení výkonnosti se užívá pouze několik vybraných.
  • Metody - představují všechny zejména manažerské metody a metodiky uplatňované pro řízení podnikové výkonnosti. Přehled všech dostupných metod a metodik v MBI je na stránce " Metody – úvod a souhrnný přehled " (MG0 )
  • Aplikace – v tomto případě jde prakticky výlučně o aplikace analytické, plánovací, případně prognostické. Jejich celkový přehled je na stránce „ Aplikace a nástroje pro řízení podniku “ (AGQ00 ).
  • Vedle uvedených objektů tvořících jádro systému řízení výkonnosti je účelné definovat a nastavit další objekty , které jsou předmětem následujících paragrafů.
3.3. Určení oblastí řízení určující výkonnost
  • V MBI je zařazena charakteristika naprosté většiny oblastí podnikového řízení. Ne všechny však mají stejný vliv na výkonnost podniku. V dalším přehledu jsou vybrány pouze ty oblasti řízení, jejichž kvalita má na výkonnost firmy obvykle největší dopad :
    • Finanční řízení podniku (TGQ050 ),
    • Marketing (TGQ350 ),
    • Řízení prodeje zboží a služeb (TGQ100 ),
    • Řízení lidských zdrojů (TGQ250 ),
    • Řízení majetku (TGQ300 ), zejména řízení investic,
    • Řízení IT podniku (DO001 ),
  • V případě výrobních podniků ovlivňují navíc výkonnost i následující oblasti řízení:
    • Plánování a koordinace výrobních zakázek (TGQ500XMN ),
    • Operativní řízení výroby (TGQ520XMN ),
  • V případě maloobchodních podniků (retail) ovlivňuje navíc výkonnost i oblast - Retail: Prodej (TGQ580XRE ).
3.4. Definování hlavních kritérií hodnocení výkonnosti
  • Kritéria hodnocení výkonnosti podniku jsou takové charakteristiky, které ho nejvíce odlišují od konkurence , případně jsou nejvýraznější v časovém vývoji.
  • Kritéria pro hodnocení výkonnosti se podnik od podniku výrazně liší. Obecně lze jako hlavní kritéria přijmout již zmíněné klíčové finanční, obchodní, personální a IT metriky (KPI).
3.5. Analýza faktorů ovlivňujících podnikovou výkonnost
  • Rovněž faktory ovlivňující výkonnost se budou výrazně odlišovat podle konkrétních podnikových prostředí. Z pohledu výkonnosti je účelné rozlišovat faktory externí , které je nutné průběžně vyhodnocovat z hlediska aktuálního stavu i očekávaného vývoje, a faktory interní , které je nezbytné ovlivňovat kvalitou a zaměřením řízení firmy. Analýza faktorů se periodicky realizuje v průběhu řízení výkonnosti (UQ004A ).
3.6. Určení rolí v řízení podnikové výkonnosti
  • Rozhodující rolí ve vztahu k výkonnosti podniku je Vlastník (RQ000 ), který se na ni dívá jako na zhodnocení vlastního kapitálu.
  • Druhou skupinou rolí jsou manažeři firmy , které z tohoto pohledu sledující celou skupinu metrik finančního i naturálního charakteru, a to za celý podnik i za vybrané oblasti řízení:
    • Generální manažer, CEO (RQ001 ),
    • Finanční manažer, CFO (RQ002 ),
    • Controller (RQ054),
    • Manažer marketingu, CMO (RQ003 ),
    • Manažer obchodu (RQ004 ),
    • Personální manažer, HRM (RQ005 ),
    • Manažer výroby (RQ006 ),
    • Informační manažer, CIO (R101 ),
  • Třetí skupinou rolí jsou pracovníci podniku , které záměry v oblasti výkonnosti podniku naplňují a realizují.
4. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Prvotní nastavení systému řízení výkonnosti podniku je pro jeho další využití zásadní a k hlavním podmínkám úspěšnosti patří:
    • vlastníci i manažeři firmy musí od počátku dobře pochopit principy výkonnosti a jejího řízení, případně angažovat externí specialisty na tuto oblast,
    • na nastavených pravidlech pro řízení výkonnosti musí dojít mezi vlastníky a managementem a mezi jednotlivými manažery ke shodě ,
    • nastavená a dohodnutá kritéria výkonnosti by měla být komunikována napříč celou firmou , se všemi zainteresovanými pracovníky a měla by být i základem motivačních faktorů,
    • kritéria pro hodnocení výkonnosti by měla zahrnovat jak kvantitativní, tak kvalitativní a musí být nastavena reálně vzhledem k prostředí a uvedeným externím faktorům – nereálná kritéria vedou k demotivaci pracovníků,
    • nastavená pravidla musí vytvořit stabilní základ pro řízení, ale současně musí být flexibilní vzhledem k vývoji prostředí, resp. by měla zohledňovat analýzy externích a do jisté míry i interních faktorů (viz výše).
5. Poznámky, reference
  • Fibírová, J., Šoljaková, L., Wagner, J., Petera, P. - Manažerské účetnictví - Nástroje a metody - (Wolters Kluwer 2015) - ISBN9788074787430, kap. 3,
  • BACAL, R.: Manager´s Guide to Performance Management. New York, McGraw-Hill 2012. ISBN 978-0-07-177225-9.,
  • DOHNAL, J., POUR,J.: IT v řízení podniku, Praha, Professional publishing 2016. ISBN 978-80-7431-160-4.
  • CHANDLER, N.:The CPM Scenario. Gartner BI Summit 2008.
  • ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Strategicky zaměřené manažerské účetnictví. Praha: Management Press, 2009. ISBN 9788072611997,
  • Van Decker, J, Rayner, N., Iervolino, Ch.: Back to Basics: The Refocusing of Corporate Performance Management, Gartner, 2017,
  • Van Decker, J, Chandler, N.: Top Processes for Corporate Performance Management, Gartner, 2011