Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Řízení a koordinace realizace projektů
Řízení a koordinace realizace projektů
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
U123A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
Pražský, P. (Pražský, s.r.o.)
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
0.7
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. “Řízení a koordinace realizace projektů“ – cíl, účel
  • Cílem úlohy je optimalizace průběhu jednotlivých projektů portfolia ve vazbě na firemní strategii a byznys cíle.
2. Obsah úlohy
  • Úloha představuje skupinu aktivit sloužící ke každodenní kontrole a korekci probíhajících projektů.
  • Zajištění souladu s jejich zdroji a řešení konfliktů vznikajících v interakci mezi jednotlivými projekty a jejich požadavky na zdroje, které přesahují rámec jednotlivých projektů.
3. Vstupy úlohy:
  • Plán údržby (D122A ),
  • Plán projektů (D123A ),
  • Projektový záměr (D124A ),
  • Provozní dokumentace (D711A ),
  • Dokumentace provozu service-desku (D723A ),
  • Katalog požadavků na IT (D042A ),
  • Katalog cílů informatiky (D041A ),
  • Aplikační architektura (D053A ),
  • Analýza IT dodavatelů (D121A ),
  • Analýzy a plán rozvoje datových zdrojů (D212A ),
  • Plán rozvoje pracovních kapacit (D223A ),
  • Plán rozvoje technologické infrastruktury (D235A ),
  • Kapacitní plán v IT (D236A ),
  • Rozpočet IT (D325A ).
4. Výstupy úlohy:
  • Plán údržby (D122A ), aktualizovaný,
  • Plán projektů (D123A ), aktualizovaný,
  • Katalog požadavků na IT (D042A ), aktualizovaný.
5. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Stav a kvalita reportování existujících konfliktů.
  • Schopnost proaktivní predikce konfliktu zdrojů.
  • Schopnost plánování následujícího postupu jednotlivých projektů.
6. Doporučené praktiky
  • Interview s projektovými manažery jednotlivých projektů s cílem zjištění aktuálního stavu průběhu projektu a jeho požadavků na zdroje.
7. “Řízení a koordinace realizace projektů“ - klíčové aktivity

7.1. Monitoring a sledování realizace projektů dle parametrů
  • Monitoring a kontrola obsahují činnosti, pomocí kterých se sledují a posuzují hlavní milníky, výstupy a pokrok jednotlivých projektů. Dle rozsahu celého potfolia projektů se využívají odpovídající automatizované / ruční nástroje pro sledování a sdílení informací (reportů) o průběhu projektů.
  • Informace se ukládají a sdílejí v rámci projektové kanceláře . Projektová kancelář je tak základním nástrojem pro uložení dat projektů o jejich průběhu, výstupů, informací o řízení kvality a rizik. Tj. projektová kancelář (PK) je tak základním nástrojem pro řízení znalostí o realizaci portfolia projektů . Současně s tím PK zajišťuje standardizovanou a jednotnou formu reportingu.
  • PK může být realizovaná jak formou sdíleného diskového prostoru, tak i formou specializovaného produktu .Produkty: MOSS, MS Project, Serena Business Manager, Serena PPM.
  • Mezi základní monitorované (vykazované) charakteristiky, které se dále používají pro řízení celého portfolia, patří zejména:
    • dosahování strategických cílů, přidaná hodnota,
    • vykazování realizované práce,
    • progres projektu v rámci stanoveného harmonogramu,
    • požadavky na zdroje, stav využití, resp. jejich konflikty,
    • náklady na projekt, finance,
    • rizika a kvalita,
    • výstupy, stav akceptace významných milníků.
7.2. Vyhodnocení parametrů, porovnání souladu se stanovenými metrikami a souladu se strategií
  • V rámci vyhodnocení průběhu jednotlivých projektů se provede jejich ohodnocení (rating) . Ohodnocení vychází se základních vykazovaných charakteristik. Viz výše.
  • Podstatné je správné ohodnocení projektu versus strategické cíle , jejich dosahování, přidaná hodnota apod.
  • Současně s tím musí být pozornost věnována aktuálnímu čerpání zdrojů a jejich konfliktů , vycházejících mimo rámec projektů.
7.3. Řešení konfliktů
  • Řešení konfliktů zdrojů patří k  jedné z nejdůležitějších činností při řízení portfolia (dtto platí i o jednotlivých projektech). Portfolio manažerem (jeho týmem) je prováděno denně .
  • Hlavním cílem činnosti je řešit konflikty (problémy, otevřené otázky), které přesahují rámec jednotlivých projektů a jejich potřeb. Řeší se takové, které nemůže projekt vyřešit sám nebo jejichž řešení nemůže realizovat.
  • Tyto činnosti a jejich efektivnost do značné míry závisí na zkušenostech portfolio manažera , jeho vztahů k jednotlivým projekt manažerům, ale také k vedoucím (majitelům) zdrojů. Průběžně jsou řešeny následující konflikty (ve smyslu jejich dostupnosti, optimalizace, distribuce) - zdrojů (HR), času a financí.
7.4. Korekce plánů projektů
  • Na základě dohody vzniklé v rámci řešení jednotlivých konfliktů projektů se provede aktualizace (přeplánování) harmonogramu jednotlivých projektů. Provádí se pouze v případech, kdy konflikty nelze vyřešit jiným způsobem.
7.5. Eventuální korekce obsahu projektů
  • V případě nemožnosti vyřešit stávající konflikty zdrojů jednotlivých projektů, je nutné provést změny obsahu odpovídajících projektů (pokud lze), tak aby bylo následně možné upravit požadavky na konkrétní zdroje.
  • Při úpravách je vhodné pro každý modifikovaný projekt respektovat trojimperativ "Co, Kdy a Za kolik?“ – tzv. trojúhelník Harolda Kerznera (také označovaný jako magický trojúhelník). Dává do vztahu: výkon/kvalitu/technologie, čas a náklady a ukazuje, vazby těchto 3 faktorů.
7.6. Řízení kvality
  • Management kvality – pro realizované projekty portfolia se uplatňují standardní postupy řízení kvality , stanovené a uplatňované pro tu kterou konkrétní instituci. Kontrola by měla probíhat na základě stanovených postupů a praktik, daných celkovou firemní strategií kvality .
  • Doporučuje se stanovení interní strategie , která je poté využívána i ve vztahu k externím dodavatelům a ostatním institucím, které ji musí dodržovat v rámci svých dodávek.
7.7. Řízení rizik
  • Management rizik – pro realizované projekty portfolia se uplatňují standardní postupy řízení rizik (vlivů), stanovené a uplatňované pro tu kterou konkrétní instituci. Na této úrovni se řídí rizika jednotlivých projektů, které překračují jejich hranice . Tj. základní pozornost musí být věnována těm rizikům, které vznikají v rámci jednoho projektu a mohou ovlivnit realizaci ostatních projektů nebo stávajících poskytovaných služeb.
  • Řízení kvality se opět provádí na základě praktik definovaných v rámci konkrétní instituce . Tak jak platí pro jednotlivé projekty je podstatná proaktivní činnost v této oblasti jak portfolia manažera, tak i jednotlivých projektových manažerů projektů.
7.8. Řízení stakeholders
  • Zúčastněné strany – obsahem této činnosti je sledovat a, pokud je to možné, korigovat zájmy jednotlivých stakeholders na průběh a výsledky projektů . Zájmy a vlivy jednotlivých stran většinou přesahují rámec jednotlivých projektů.
  • Tato činnost je prováděna na úrovni jednotlivých projektů ve formě řízení očekávání (soulad s výsledky projektů, soulad se strategií). Na úrovni řízení portfolia se opět provádí v kontextu přesahování vlivů mezi jednotlivými projekty.
7.9. Projektová kancelář
  • Projektová kancelář (management informací) - v rámci řízení portfolia se doporučuje implementovat . V rámci realizace je zajišťován jak provoz projektové kanceláře, tak i provoz dalších používaných podpůrných SW.
  • Realizovaná projektová kancelář následně slouží pro :
    • evidenci dokumentace související s projektem. Centralizované uložení a správa výstupních dokumentů, jednotný zdroj informací,
    • centralizovaná správa projektů , jejich účelné řízení a monitoring,
    • nástroj pro plánování průběhu projektu , pro evidenci úkolů, činností, rozpočtu, kvality, rizik, událostí, pro řízení pracovních týmů,
    • řízení znalostí .
7.10. Reporting vrcholovému vedení, schválení změn priorit a změn obsahu a plánů
  • Pro potřeby vrcholového vedení a dále pro informaci o souladu projektového portfolia se strategií se realizuje odpovídající reporting . Tak jak je běžné u jednotlivých projektů je vhodné reportovat následující čtyři charakteristiky projektů :
    • Provedené činnosti, stav plnění harmonogramu, úkolů.
    • Základní zjištění, závěry, doporučení, návrhy, problémy.
    • Ekonomika projektu – odpracováno hodin, finance.
    • Lidské zdroje, pracovní týmy, využití, stav.