Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Metoda : PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
Kód metody

Standarní kód metody v MBI

:
M402
Popis, obsahové vymezení

Obsahové vymezení metody - rekapitulace základních principů ve vztahu k řízení informatiky

1. PRINCE2(Projects in Controlled Environments) - celková charakteristika

Metodiku PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) vlastní organizace UK Cabinet Office. Udržuje a spravuje ji APM Group Ltd. Prošla několika revizemi. Revize z roku 2009 přinesla podstatnější změny, které usnadňují přizpůsobení metodiky pro potřeby různých velikostí a věcných zaměření projektů. PRINCE2 používá procesní přístup k řízení projektů. Metodika je popsána v publikaci “Managing Succesful Projects with PRINCE2” vydanou v roce 2009. Zahrnuje tyto hlavní součásti:

  • Principy – představují základ pro efektivní využití metodiky v rámci projektů různého charakteru,
  • Procesy – jsou soubory činností podstatných pro efektivní směřování a řízení projektu
  • Témata – popisují hlavní aspekty řízení projektů, pro které je charakteristické, že se musí řešit průběžně,
  • Přizpůsobení – nabízí možnosti modifikace uplatnění metodiky pro rozsahu a složitosti projektu, případně dle dalších faktorů (úroveň managementu, ekonomická situace apod.).

Poznámka: V závorkách jsou uvedeny kódy, resp. odkazy na více či méně obdobné objekty MBI

2. Principy

Projekt řízený na základě PRINCE2 musí respektovat následujících 7 principů:

  • Kontinuální obchodní zdůvodnění -
    • efekty projektu musí přesahovat náklady,
    • efekty mají být měřitelné, ale nemusí být finanční,
    • musí být definovány očekávané efekty a průběžně se musí vyhodnocovat jejich realizace,
  • Učení se ze zkušeností – získané zkušenosti se musí zaznamenat a předávat následujícím projektovým týmům,
  • Definované role a odpovědnosti – je nutné jasně definovat role v projektu, jejich povinnosti a odpovědnosti a současně i principy (cesty) pro vzájemnou komunikaci a reporting,
  • Řízení pomocí etap –
    • termín „plánovací horizont“, tj. na jak dlouhé období se má plánovat v určité úrovni detailu,
    • projektový plán – hrubý, na celý projekt,
    • „etapy“ (resp. „manažerské etapy“) – jsou plánovány na podstatně vyšší úrovni detailu, obsahují „rozhodovací body“ pro posouzení dalšího pokračování projektu,
    • v jednom čase může Projektový manažer spustit pouze jednu etapu,
  • Řízení na základě výjimek -
    • Projektový výbor může Projektovému manažerovi stanovit limity, resp. „tolerance“ vztažené k 6 základním parametrům výkonnosti projektu (čas, náklady, kvalita, rozsah, rizika, přínosy),
    • při řízení projektu může dojít k odchylkám v hodnotách parametrů – pokud jsou v rámci tolerance, není třeba revidovat stav projektu, pokud jsou mimo ni, pak musí výjimku řešit Programový manažer s Programový výborem,
  • Zaměření se na produkty – ty je třeba přesně identifikovat, musí odpovídat definovanému účelu vzhledem k požadavkům uživatele na jejich kvalitu,
  • Přizpůsobení projektovému prostředí – vhodná míra přizpůsobení metodiky velikosti, komplikovanosti a významu projektu.

PRINCE2 rozlišuje 6 základních, převážně měřitelných parametrů výkonnosti projektu, a to náklady (I502 ), čas (I503 ), rozsah (I504 ), kvalita (I531 ), riziko, přínosy (I506 ).

3. Procesy

Každý proces je součástí životního cyklu projektu a obsahuje aktivity, které jsou v rámci daného procesu prováděny, produkty, které jsou vytvářeny, upravovány nebo schvalovány a odpovědné osoby za jednotlivé produkty. PRINCE2 definuje 7 procesů.

3.1. Zahájení projektu (SU, Starting up a Project)
  • vstup – „Mandát projektu“ – obvykle definovaný v rámci programu více projektů (D124A ),
  • je součástí předprojektové přípravy s cílem minimalizovat řešení chybně zadaných projektů,
  • hlavním výstupem je „Charta projektu“ (definice projektu, role, Řídící tým projekt, zadání pro Obchodní případ, popis Produktu, určení projektového přístupu) – bude podkladem pro Projektový výbor (D402A ),
  • další výstupy – Deník projektového manažera, Přehled získaných poznatků, Plán etapy nastavení,
  • MBI: (U401A ).
3.2. Směřování projektu (DP, Directing a Project)
  • vstup – požadavek Projektového manažera na Projektový výbor,
  • Projektový výbor rozhoduje o obchodním zdůvodnění projektu, zajišťuje komunikaci s korporátním managementem,
  • Směřování projektu začíná po Zahájení projektu a je současně rozhoduje na konec o ukončení projektu,
  • výstupem jsou Schválení Dokumentace nastavení projektu, Schválení etapy, Požadavek na Plán realizace výjimky, Schválení výjimky, Schválení ukončení projektu,
  • MBI: (U403A ).
3.3. Nastavení projektu (IP, Initiating a Project)
  • vstupem je Schválení nastavení Projektovým výborem,
  • vytváří Dokumentaci nastavení projektu – hlavní výstup, základní řídící dokument, obsahuje - aktualizaci Charty projektu, Strategii řízení rizik, Strategii řízení kvality, Strategii řízení komunikace, Strategii řízení konfigurace, Plán projektu, Projektové kontroly, Způsob přizpůsobení metodiky,
  • MBI: (U402A ).
3.4. Řízení etapy (CS, Controlling a Stage)
  • vstupem je schválený Plán etapy nebo Plán realizace výjimky,
  • výstupem jsou Balík práce, Zpráva o stavu etapy, Zpráva o otevřeném bodu, Zpráva o výjimce,
  • MBI: (U404A ).
3.5. Řízení dodávky produktu (MP, Managing Product Delivery)
  • vstupem je schválený Balík práce Projektovým manažerem a předán Týmovému manažerovi,
  • výstupem je Týmový plán, Zpráva o stavu Balíku práce, Specializovaný produkt, produkty,
  • MBI: (U404A ).
3.6. Řízení přechodu mezi etapami (SB, Managing a Stage Boundary)
  • při ukončení etapy se rozhoduje o pokračování, Projektový manažer předkládá Projektovému výboru podrobný plán na další etapu. Proces se používá i při vytvoření Plánu realizace výjimky,
  • výstupem jsou Plán (další) etapy, Aktualizovaná Dokumentace nastavení projektu (zejména Plán projektu a Obchodní případ a organizační struktura), Aktualizovaný Plán revize přínosů, Zpráva o ukončení etapy, Plán realizace výjimky,
  • MBI: (U402A ).
3.7. Ukončení projektu (CP, Closing a Project), U405A)
  • zajišťuje aktualizaci Plánu projektu, uvolnění zdrojů, akceptace a předání do provozu, vyhodnocení Plánu revize přínosů, vyhodnocení projektu, archivace dokumentace,
  • výstupem je Doporučení následných opatření, Odhady pracnosti, aktualizovaný Plán revize přínosů, Zpráva o ukončení projektu, Zpráva o získaných poznatcích, Oznámení o ukončení projektu,
  • MBI: (U405A ).
4. Témata
4.1. Obchodní případ

Obchodní případ představuje dokument zdůvodňující projekt z ekonomických, obchodních a dalších podnikových hledisek. Projekt je řízen na základě Obchodního případu ve 2 rovinách – využívá se jako podklad pro rozhodování Projektového výboru, nebo obráceně - vyhodnocují se dopady problémů a změn v projektu na Obchodní případ.

Obchodní případ se využívá v celém životním cyklu a jeho rámci se pravidelně aktualizuje. Vlastníkem Obchodního případu je sponzor. Obsahem je:

  • Shrnutí (manažerské shrnutí),
  • Důvody pro projekt,
  • Možnosti volby – varianta pro dosažení nejlepšího poměru cena / výkon,
  • Očekávané přínosy (měřitelné / neměřitelné),
  • Očekávané nevýhody (mimo nákladů a času),
  • Čas – celková doba projektu, nejbližší / nejvzdálenější datum počátku a ukončení, kdy vynaloženy náklady, kdy realizovány přínosy,
  • Náklady – celkové náklady podle druhů, způsob financování,
  • Návratnost investic – přínosy oproti nákladů, nevýhodám a rizikům,
  • Hlavní rizika.
4.2. Organizace

Vymezení rolí, odpovědností, organizační struktury. Ta zahrnuje:

  • Korporátní / Programový management - zadání projektu (R111 ),
    • Projektový výbor - směřování, vedení projektu, zajištění zdrojů, rozhodování, schvalování plánů a produktů (R114 ),
    • Projektový manažer - řízení projektu, plánování, monitorování postupu, reporting Projektovému výboru (R103 ),
    • Týmový manažer - dodání výstupů, resp. produktů, řízení členů týmu, reporting Projektovému manažerovi (R115 ).

Řídící tým projekt = Projektový výbor, Projektový manažer, Týmový manažer. 3 perspektivy: Zákazník (byznys), Uživatel, Dodavatel.

Role řídícího týmu jsou:

  • Sponzor (R113 ) – jediný člen Programového výboru, hlavní odpovědnost a rozhodovací pravomoc, zajišťuje finance, vlastní Obchodní případ, schvaluje výdaje, nastavuje tolerance,
  • Hlavní uživatel (RQ032 ) – požadavky, zajištění lidských zdrojů, schvaluje produkty a zajišťuje jejich využití a dosažení přínosů,
  • Hlavní dodavatel (R109 ) – zajišťuje dodavatelské zdroje, odpovídá za kvalitu produktů,
  • Projektový dohled (R116 ) – zajišťuje správný postup projektu, je nezávislý na Projektovém manažerovi, Projektové podpoře a Týmových manažerech,
  • Změnová komise (R117 ) – rozhoduje o změnách ovlivňujících rozsah a výstupy projektu, odpovědnost projektového výboru, lze delegovat,
  • Projektový manažer (R103 ) – řízení projektu, vydávání balíků práce, kontroly týmů, reporting,
  • Projektová podpora (R118 ) – administrativní podpora, poradenství, metodická pomoc, odpovědnost Projektového manažera, lze delegovat,
  • Týmový manažer (R115 ) – zajišťuje kvalitu produktů,
  • Zainteresované strany – jednotlivci nebo skupiny, které mohou mít vliv na projekt, nebo mohou být ovlivněny projektem.
4.3. Kvalita

Rozlišuje se – produkty nedosahují požadovanou kvalitu, resp. produkty přesahují požadovanou kvalitu. Specifikace požadované kvality je v Popisu produktu. Řízení kvality musí respektovat nastavený QMS v organizaci, ISO normy apod. Řešení kvality zahrnuje plánování kvality a (operativní řízení kvality).

4.4. Plány

Plánování představuje 3 úrovně plánu – Plán projektu, Plán etapy, Týmové plány, případně Plán realizace výjimky. Využívá Techniku produktově orientovaného plánování.

4.5. Rizika

Představují nejisté události s dopadem na projekt – hrozby, příležitosti. Řízení rizik zahrnuje Strategii řízení rizik, Postup řízení rizik, Registr rizik. Postup řízení rizik představuje identifikaci rizik, hodnocení, plánování reakcí, implementaci reakcí, komunikování o rizicích.

4.6. Změna

Představuje řízení změn, tj. problémů a otevřených bodů – v Registru otevřených bodů (požadavky na změnu, odchylky dodavatele od specifikace produktu). Součástí je řízení konfigurace produktu, sledování konfiguračních položek a jejich změn. Každá konfigurační položka má záznam v Konfigurační knihovně.

4.7. Progres

Představuje ovládací prvky, různé typy kontrol – obsažené v Dokumentaci nastavení projektu. Manažerské etapy projektu znamenají delegování pravomoci Projektovému manažerovi pouze na jednu etapu s využitím principu podle výjimek, s rozhodovacími body o pokračování projektu. Prvky kontroly zahrnují tolerance, časem řízení kontroly (Zprávy o stavu etapy, Zprávy o balíku práce), událostí řízené kontroly (Zpráva o ukončení etapy, Zpráva o výjimce), autorizace před zahájením prací (Schválení etapy, Autorizace Balíku práce).