Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Scénáře : CIO se připravuje na poradu vedení podniku
CIO se připravuje na poradu vedení podniku
Kód scénáře

Standardní kód scénáře v MBI.

:
S004
Autor

Jméno a příjmení autora

:
Dohnal, J. (KSI, FIT, ČVUT)
Popis scénáře, hlavní problémy a otázky

Popis podstaty a obsahu scénáře, specifikace hlavní problémů a otázek k řešení scénáře

1. Obsah scénáře - otázky a problémy:
  • Každá porada vrcholového řízení podniku řeší strategické, někdy taktické (zcela výjimečně i operativní) problémy a úkoly. Bez ohledu na konkrétní zaměření porady však existuje sada základních pravidel, kterými by se měl CIO při přípravě na poradu vrcholového vedení řídit.
1.1. Organizace porady
  • Stejně důležitá jako samotná porada je však také její organizace, kterou řídí její vlastník (CEO, či jiný člen vrcholového vedení). Tím máme na mysli distribuci agendy porady a příslušných podkladových materiálů , a to typicky nejpozději týden před konáním porady.
  • V podniku s dobrou podnikovou kulturou dávají manažeři, kteří poradu řídí, možnost účastníkům porady navrhnout předem body k projednání , a to opět v čase před distribucí agendy porady. To, zda vlastník porady (tj. manažer, který poradu řídí), bod zařadí, záleží na momentální situaci, na množství projednávaných bodů, na situaci v podniku apod.
1.2. Pravidla řízení porady
  • Před přípravou na poradu - často ve stresové situaci - je třeba, aby si CIO znovu uvědomil základní pravidla správně řízené porady, požadavky kladené na její účastníky a v tomto smyslu pak na poradě také působil:
    • všichni účastníci porady mají jediný cíl, tj. přispět k dosažení plánovaných cílů podniku,
    • porada má dávat prostor účastníkům účinkovat jako spolupracující členové jednoho manažerského týmu spíše než formálně reprezentovat vlastní pracovní pozici či tým,
    • cílem je vyjasnění priorit řešených problémů a nominace jejich „manažerského sponzora“ (tedy nominace účastníka porady), který příslušnému problému bude věnovat zvláštní pozornost,
    • porada dává možnost dobře připraveným účastníkům možnost uvést a obhájit vlastní náměty,
    • konečně umožňuje dosáhnout srozumění a vzájemného závazku účastníků porady k dosažení dohodnutých cílů.
1.3. Příprava porady
  • Delegování je základ kvalitní přípravy na poradu vedení podniku – CIO deleguje jednotlivé úkoly členům svého týmu.
  • Potřebná data připraví pověření členové , zkontrolují jejich přesnost a podle charakteru projednávaného bodu jeden z členů týmu poskytne CIO následně briefing, ve kterém společně zkontrolují jednotlivé body přípravy.
  • K dalším bodům přípravy patří:
    • Kontrola agendy porady – je důležité zjistit, které body agendy bude CEO, CFO, SM a další členové porady předkládat a možný vliv projednávaného bodu na informatiku.
    • Příprava podkladových materiálů použitých při vlastní prezentaci CIO – podklady je třeba zaslat vlastníkovi porady předem podle pravidel konkrétního podniku.
    • Formulace stanoviska k jednotlivým bodům agendy a předkládaným materiálům, které CIO na poradě bude reprezentovat – pro předpokládanou diskusi je důležité si připravit argumenty, které stanovisko CIO podpoří.
    • Příprava k úspěšnému přijetí návrhu CIO na poradě. CIO bude usilovat o možnost ověřit se CEO, a to ještě před poradou, jeho stanovisko k předkládaným materiálům CIO – jde o kontext a zjištění, zda CEO nemá k předkládanému záměru zásadní výhrady a zda souhlasí také s formou, jakou CIO chce záměr na poradě předložit.
    • Ověření základních finančních ukazatelů a souvisejících metrik byznysu bodu, který předkládá CIO. Je třeba je ověřit se CFO a je-li to možné, získat jeho podporu. Pokud CFO souhlasit nebude, je možnost záměr upravit, ale v každém případě se takto zabrání překvapení a zbytečné konfrontaci na poradě – finanční ukazatele předkládaného záměru IT by měly být v souladu s klíčovými finančními ukazateli podniku.
2. Řešení v úlohách MBI:
  • Řízení komunikace vedení IT s byznysem (U005A ),
  • Spolupráce manažerů byznysu a IT - CIO a CMO (U005B ),
  • Vytváření důvěry byznysu k IT a leadership CIO (U008A ),
3. Doporučení, praktiky
  • Příprava na poradu vrcholového vedení patří k základním úkolům CIO. Její podcenění přináší neúspěch, často osobní frustraci a vede k dalšímu zbytečně opakovanému úsilí týmu IT problémy řešit a doložit.
  • Velmi užitečná zkušenost radí připravený materiál pro poradu vedení podniku ověřit také se zkušeným pracovníkem byznysu – je dobré takto text resp. prezentaci zkontrolovat, aby neobsahovaly IT zkratky a zbytečné technologické detaily, které členy vrcholového vedení mohou po právu iritovat, protože z logiky jejich zodpovědnosti ve firmě a jejich rolí je nebudou pravděpodobně znát.
  • CIO by měl požádat vybraného kolegu z byznysu, aby vymyslel námitky a pokud možno provokativní otázky , které na záměr CIO budou útočit. Získá tak na záměry a plány informatiky „pohled z druhé strany“.
  • Ověření a kontrolu přípravy CIO poskytne zjištění, zda je CIO připraven na zcela základní dotazy:*
  • Jaké podklady bude porada vedení vyžadovat od informatiky a ve kterých bodech agendy?
    • Kdo konkrétně (manažer vývoje, architekt, manažer provozu, manažer vztahů se zákazníky apod.) musí připravené podklady zkontrolovat před odesláním sekretariátu vedení podniku?
    • Podařilo se před poradou zajistit krátký rozhovor se CEO a CFO k bodu, který CIO předloží na poradě?
    • Kolik času bude přesně mít CIO v agendě pro prezentaci záměru informatiky?
    • Bude porada konfliktní a bude řešit zásadní problémy nebo půjde o běžnou rutinní poradu?
    • Kdo je zařazen v agendě před vystoupením CIO a jaký vliv může mít na atmosféru porady?
4. Poznámky, reference