Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Metoda : Scaled Agile Framework (SAFe)
Scaled Agile Framework (SAFe)
Kód metody

Standarní kód metody v MBI

:
M532
Popis, obsahové vymezení

Obsahové vymezení metody - rekapitulace základních principů ve vztahu k řízení informatiky

1. SAFe - celková charakteristika

1.1. Principy SAFe
  • SAFe (Scaled Agile Framework) je další agilní metodikou založenou na štíhlých principech.
  • Devět principů je základním stavebním kamenem metodiky, obecnou pravdou a ekonomickým imperativem, který spoluvytváří role a praktiky, jež dělají SAFe efektivní (SAFe, 2015).
1.2. Ekonomický náhled
  • Ekonomický náhled – dosáhnout hlavního cíle štíhlého systému, tj. udržitelně nejkratší nasazovací čas s nejlepší kvalitou a hodnotou pro lidi a společnost, vyžaduje zevrubné porozumění ekonomice systému.
  • Bez toho může mít i t echnický kompetentní systém příliš vysoké náklady na vývoj, příliš dlouhou dobu dodání nebo příliš vysoké operativní a výrobní náklady, které nemohou vytvořit ekonomicky efektivní hodnotu.
  • Reinertsen (2009) definuje několik kroků k dosažení ekonomicky hodnotného projektu , mezi které patří vytvoření ekonomického rámce pro rozhodování, optimalizace celého hodnotového řetězce, neuvažování již utracených peněz, nastavení posloupnosti prací k dosažení maximálního přínosu, vyčíslení hodnoty zpoždění a podpora lokální tvorby rozhodnutí (souvisí také s bodem 9).
1.3. Aplikace systémového myšlení
  • Aplikace systémového myšlení – většina problémů, kterým je nutno čelit, je způsobena sérií komplexních interakcí, které nastávají v systému, ve kterém pracovníci plní své úkoly.
  • Tím, že se na systém pohlíží komplexně, lze takovým problémům předcházet, zlepšovat procesy a kvalitu produktů a služeb, které jsou cílem systému.
  • Zároveň je nutné pochopit, že podnik vytvářející systém je také systémem . Lidé, vedení, funkční a vývojové týmy jsou součástí systému. Systém má svá omezení a hranice, se kterými je třeba počítat.
  • Optimalizací jednoho článku se nemusí bezprostředně optimalizovat i celý systém . Spojení a interdependence, které systém vytváří, jsou kritické elementy poskytování kýžené hodnoty.
  • Zároveň je nutné dodržet podmínku, že systém může být měněn pouze vedením, i když nelze měnit systém bez změny způsobu vedení. Na něm je právě zodpovědnost za to, aby pracovníci pochopili, proč a co dělají a jak tím ovlivňují ostatní. To pak vede k „chytřejšímu“ podniku.
1.4. Předpoklad variability při zachování možností
  • Tento princip definuje Allen C. Ward: „Vytvoř alternativní návrhy systému a podsystémových konceptů. Raději než zkoušet vybrat brzkého vítěze, agresivně eliminuj alternativy. Návrhy, které přežijí, jsou tvými nejrobustnějšími alternativami.“
  • Koncentrace na potlačení variability v příliš brzkém stádiu s sebou nese riziko vzniku riziku vyhýbající se kultury, kde lidé nesmí dělat chyby a získávají zkušenost z učení se, co funguje a co ne.
  • Ve štíhlých projektech je ale velmi málo známo na jejich počátku. Proto je vytvořen systém více možností, se kterým se pracuje najednou, což v pozdějším stádiu umožňuje vybrat optimální variantu i za předpokladu, že se výchozí zadání změnilo.
1.5. Postupné budování v rychlých cyklech s integrovaným učením
  • Díky cyklům lze získat zpětnou vazbu i v průběhu projektu. K tomu přispívají i integrační body , které vytvářejí znalost z nejistoty. Během projektu je také možné zvolit alternativní řešení , které bude lépe sloužit potřebám zákazníka.
  • Každý integrační bod vytváří „pull“ událost , která vtahuje různé elementy řešení do integrovaného celku. Zároveň také k sobě přitahuje stakeholdery, kteří mohou lépe definovat své potřeby v průběhu projektu.
  • Obecně lze říct, že čím kratší cykly, tím rychlejší učení.
1.6. Zakládání milníků na objektivním hodnocení pracujícího systému
  • Tradiční metodiky vývoje (waterfall) jsou založeny na logickém sekvenčním procesu objevení, požadavků, návrhu, implementace, testování a dodání . Tento postup ale nefunguje pro všechny systémy. SAFe zavádí vývoj v iteracích, jejichž součástí je integrační bod, který dokazuje schůdnost současného řešení.
  • Rutinní opakování přináší disciplínu , která je nutná pro zajištění periodické dostupnosti a hodnocení, stejně jako pro určení časového omezení, což může pomoci omezit alternativy.
1.7. Vizualizace a omezení práce v procesu
  • WIP – work-in-process, redukce velikosti úkolů a řízení délky front – k zajištění udržitelně nejkratšího času nasazení je potřeba odstranit z řetězce všechny brzdící články a zajistit plynulý proces vývoje.
  • Toho lze dosáhnout splněním těchto tří podmínek . Přetěžování zdrojů je dlouhodobým problémem, ale je potřeba si uvědomit, že omezení WIP vyžaduje znalosti, disciplínu a oddanost věci.
  • Od jistého bodu neplatí, že čím více práce se do řetězce vloží, tím více se vrátí. Menší úkoly se snadněji plní a prochází řetězcem plynuleji. Ideální velikost úkolu je závislá na transakčních nákladech a na nákladech zpoždění.
  • Zkrácení doby čekání lze dosáhnout přehlednými a krátkými backlogy. To přináší zkrácení zpoždění, redukci odpadu a zvyšuje předpověditelnost výstupů.
1.8. Implementace rutiny
  • Synchronizace s cross-domain plánováním – pokud je tento bod implementován, přináší snížení nejistoty v procesu.
  • Nastavením tempa neboli pravidelného opakování některých činností (rutina) se přetváří nepředvídatelné události na předvídatelné a plánování se stává jednodušším. Společně se synchronizací aktivit tak pomáhá systému spolehlivě operovat v nejisté zóně.
  • Plánování napříč doménami navíc přináší skutečné poznání aktuálního stavu a postavení pilíře, kolem kterého se odehrávají všechny ostatní aktivity.
1.9. Odhalení vnitřní motivace pracovníků
  • Tento bod ř eší problém se znalostními pracovníky (knowledge workers), kteří znají svou práci lépe než jejich nadřízení. V tom případě jen nutné je vést k odhalení vlastní vnitřní motivace, a to skrze vyvážení systémového pohledu, porozumění roli finanční kompenzace, poskytnutí autonomie s účelem, misí a minimem možných omezení a vytvoření prostředí vzájemného ovlivňování.
1.10. Decentralizace rozhodování
  • Peter Drucker přichází s myšlenkou, že znalostní pracovníci jsou nejlépe umístěni tak, aby mohli rozhodovat o tom, jak budou svou práci dělat.
  • Decentralizace rozhodovacích pravomocí by se měla vztahovat na všechno kromě strategických rozhodnutí, která jsou nepříliš častá, dlouhotrvající a mají výrazný ekonomický dopad.
  • Všechna ostatní rozhodnutí jsou častá, časově kritická a nemají výrazný ekonomický dopad . Měla by být přijímána těmi, kdo mají dostatečně hluboké znalosti technické komplexnosti, kontextu a kdo jsou v denním kontaktu s částí řetězce dodávajícího hodnotu.
  • Proto by si společnost měla vytvořit matici rozhodovacích znalostí , která přesně určí pravomoci a nikoho nezbaví odpovědnosti.
  • Pro praktickou část jsou důležité především následující principy metodiky SAFe.
1.11. Definice úrovní plánování
  • Definice úrovní plánování je nezbytnou podmínkou pro to, aby mohla být zohledněna realita rychlých změn , turbulentních konkurenčních sil a geograficky rozdělených týmů.
  • Odpovědnost za strategii a uspořádání nemůže zůstat na nahromaděných názorech týmů, nehledě na to, jak dobré jsou. Musí být založena na obchodních cílech společnosti.
  • Na strategické úrovni je definováno portfolio, které je pak zohledněné ve strategických tématech a portfolio backlogu . Následně se propadá do vize, mapy, programových backlogů a týmových backlogů. Vše je viditelné, prodiskutované, vyřešené a známé (SAFe, 2015).
  • Důležitá je jasně daná autorita na jednotlivých úrovních . Zde se uplatňují role produktového managementu a managementu na míru šitých řešení a vlastníka produktu.
  • Cíle jednotlivých iterací a přírůstkových opakování jsou použity pro sdílení očekávání a závazků.
1.12. Strategická témata
  • Strategická témata představují vazbu na další oddělení ve společnosti. Tato témata jsou specifické, do jednotlivých položek rozdělné obchodní cíle , které propojují portfolio SAFe a obchodní strategii společnosti.
  • Poskytují obchodní kontext pro rozhodování v rámci portfolia a ovlivňují investice do hodnotového řetězce.
  • Zároveň slouží jako vstupy do ekonomického rámce, rozpočtů, portfolia , řešení a dalších rozhodnutí týkajících se backlogu (SAFe, 2015).
  • Jejich úkolem je podporovat inovaci a konkurenční výhodu , což je možné pouze s efektivním portfoliovým řešením.
  • V ideálním případě jsou výsledkem strukturovaného a společného strategického plánovacího procesu , tedy toho, který zahrnuje vedení společnosti a management každého z portfolií.