• soustředit se na největší nákladové položky (předpoklad: controlling IT nákladů),
• zvýšit zodpovědnost vedoucích pracovníků za efektivitu investic do IT,
• zastavení IT projektů, které nemají přímý vliv na zvýšení výkonnosti podniku (předpoklad: měření byznys efektů projektů),
• zjednodušení IT - ukončení provozu nedůležitých a nadbytečných aplikací,
• konsolidace aplikací (standardizace/integrace),
• centralizace (stejné nákladové položky nebudou vydávány multiplicitně),
• virtualizace:
  • serverů a jejich platforem – umožňuje vytvářet snadno škálovatelnou (procesorová jádra, operační paměť, disky) platformu požadovaných charakteristik (OS a jeho nastavení, SŘBD,…),
  • desktopů a jejich obsluhy – na serveru se simulují koncové stanice vč. instalace SW a jeho parametrizace, instalace aktualizací SW, migrace dat, zálohování dat – výhody: škálovatelnost, nižší spotřeba energie, menší nároky na administraci, vyšší bezpečnost,
• outsourcing (včetně škálovatelného objemu smlouvy),
• cenový tlak na dodavatele IT služeb,
• snížení hodnot parametrů SLA (potřebujeme tak vysokou dostupnost a spolehlivost?),
• propuštění neproduktivních pracovníků.
• Pozor: je nutné zkalkulovat náklady zvolené cesty a srovnat je s úsporami!

• nový IT Governance model (zodpovědnosti a pravomoci k IT),
• zvýšení efektivnosti IT procesů a IT služeb (využití metodik ITIL, COBIT, CMMI, MBI, …),
• orientace aplikací a IT služeb z interních na externí (na celý dodavatelský řetězec) a na systémy pro řízení znalostí,
• zajištění škálovatelnosti IT infrastruktury a IT služeb,
• školení a motivace uživatelů - zvýšení produktivity,
• promyšlené smlouvy s dodavateli IT služeb (sdílení byznys efektů),
• efektivní řízení externích dodávek.

• nové produkty a služby a jejich podpora pomocí IT,
• nové řešení dodavatelského řetězce,
• noví zákazníci a teritoria.

• Základní charakteristika podniku, předmětu jeho činnosti , popis organizační struktury – subjekty (útvary, pobočky), pro které se strategie zpracovává, vztahy k partnerům, které má IST řešit.

• Možnosti:
  • snížení nákladů na IT,
  • zvýšení efektivnosti investic do IT (za stejné peníze chceme více),
  • změna byznys modelu s podporou IT (IT může stát i více, ale efekty musejí být podstatné),
  • selektivní kombinace předchozích přístupů.

Existují následující typy tvorby, resp. aktualizace informační strategie:

• Podnik dosud neměl IST a chce ji vytvořit (Důvodem je obvykle „Je třeba začít s koncepčním řízením IT a s řízením jeho vztahu k byznysu“).
• Upřesňující změna nastává, když se:
  • začíná, mění nebo ukončuje některý z projektů (IST řeší vztahy mezi IT projekty, takže změna projektu může mít vliv i na IST),
  • ukázalo, že dříve vynechané části IST je třeba doplnit, nebo pouze nahrubo zpracované části je třeba prohloubit.
• Koncepční změna nastává, když se:
  • ukázalo, že splnit cíle poslední verze IST je nereálné,
  • změnilo hlavního zaměření IST (viz bod 2),
  • změnila globální podniková strategie,
  • změnily požadavky obchodních partnerů na způsob řízení vzájemných vztahů,
  • objevil nový trend v informačních technologiích, který by podnik mohl použít k získání konkurenční výhody.

• Maximální rozsah řešení je určen konceptuálním modelem IST.*
• Na základě vyhodnocení současného stavu IT a analýzy celé řady faktorů, které podnikovou informatiku ovlivňují, se definují požadavky na nový stav IT .
  • Na základě zkonsolidovaných a prioritizovaných požadavků se sestaví plán cílového stavu IT .
  • Cílový stav je postupně naplňován IT projekty , které IST naplánovala.
• IST obvykle nebývá nutné zpracovat v komplexním rozsahu, jak je zobrazeno na schématu.
  • Plán IST proto může redukovat rozsah řešení IST pouze na ty oblasti , u nichž se předpokládá, že jejich inovace přinese podniku nejvyšší efekty (např. nové řešení vztahu s obchodními partnery), resp. ty oblasti, které jsou relevantní novému zaměření resp. novému typu strategie (viz předchozí 2 činnosti).

• U těch částí konceptuálního modelu, které byly pro řešení vybrány, je třeba určit hloubku (detail) zpracování v rámci IST.
• Některé analýzy a návrhy je vhodné přenechat taktické úrovni řízení IT podniku. To se týká především detailního zpracování architektur cílového stavu podnikové informatiky.

• Informační strategie se obvykle zpracovává na 2-3 roky s tím, že první rok je naplánován detailněji.

• Činnost zahrnuje složení řešitelského týmu, definování zodpovědností a pravomocí řešitelů. Obvykle IST řeší tým složený z vrcholových pracovníků podniku, informatiků podniku a z externích konzultantů (cca 4 až 6 členů).

• Doba řešení IST by neměla přesáhnout 3 měsíce . Změny v byznysu i v IT jsou obvykle tak rychlé, že delší doba není přijatelná.

• Plán nákladů IST je již součástí vytvořené strategie.