Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Řízení a koordinace realizace projektů
Řízení a koordinace realizace projektů
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
U123A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
Pražský, P. (Pražský, s.r.o.)
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
0.7
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. “Řízení a koordinace realizace projektů“ – cíl, účel

Cílem úlohy je optimalizace průběhu jednotlivých projektů portfolia ve vazbě na firemní strategii a byznys cíle.

2. Obsah úlohy

Úloha představuje skupinu aktivit sloužící ke každodenní kontrole a korekci probíhajících projektů. Zajištění souladu s jejich zdroji a řešení konfliktů vznikajících v interakci mezi jednotlivými projekty a jejich požadavky na zdroje, které přesahují rámec jednotlivých projektů.

3. Vstupy úlohy:
  • Plán údržby (D122A ),
  • Plán projektů (D123A ),
  • Projektový záměr (D124A ),
  • Provozní dokumentace (D711A ),
  • Dokumentace provozu service-desku (D723A ),
  • Katalog požadavků na IT (D042A ),
  • Katalog cílů informatiky (D041A ),
  • Aplikační architektura (D053A ),
  • Analýza IT dodavatelů (D121A ),
  • Analýzy a plán rozvoje datových zdrojů (D212A ),
  • Plán rozvoje pracovních kapacit (D223A ),
  • Plán rozvoje technologické infrastruktury (D235A ),
  • Kapacitní plán v IT (D236A ),
  • Rozpočet IT (D325A ).
4. Výstupy úlohy:
  • Plán údržby (D122A ), aktualizovaný,
  • Plán projektů (D123A ), aktualizovaný,
  • Katalog požadavků na IT (D042A ), aktualizovaný.
5. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Stav a kvalita reportování existujících konfliktů.
  • Schopnost proaktivní predikce konfliktu zdrojů.
  • Schopnost plánování následujícího postupu jednotlivých projektů.
6. Doporučené praktiky

Interview s projektovými manažery jednotlivých projektů s cílem zjištění aktuálního stavu průběhu projektu a jeho požadavků na zdroje.

7. “Řízení a koordinace realizace projektů“ - klíčové aktivity

7.1. Monitoring a sledování realizace projektů dle parametrů

Monitoring a kontrola obsahují činnosti, pomocí kterých se sledují a posuzují hlavní milníky, výstupy a pokrok jednotlivých projektů. Dle rozsahu celého potfolia projektů se využívají odpovídající automatizované / ruční nástroje pro sledování a sdílení informací (reportů) o průběhu projektů. Informace se ukládají a sdílejí v rámci projektové kanceláře. Projektová kancelář je tak základním nástrojem pro uložení dat projektů o jejich průběhu, výstupů, informací o řízení kvality a rizik. Tj. projektová kancelář (PK) je tak základním nástroje pro řízení znalostí o realizaci portfolia projektů. Současně s tím PK zajišťuje standardizovanou a jednotnou formu reportingu. PK může být realizovaná jak formou sdíleného diskového prostoru, tak i formou specializovaného produktu.Produkty: MOSS, MS Project, Serena Business Manager, Serena PPM.

Mezi základní monitorované (vykazované) charakteristiky, které se dále používají pro řízení celého portfolia, patří zejména:

  • dosahování strategických cílů, přidaná hodnota,
  • vykazování realizované práce,
  • progres projektu v rámci stanoveného harmonogramu,
  • požadavky na zdroje, stav využití, resp. jejich konflikty,
  • náklady na projekt, finance,
  • rizika a kvalita,
  • výstupy, stav akceptace významných milníků.
7.2. Vyhodnocení parametrů, porovnání souladu se stanovenými metrikami a souladu se strategií

V rámci vyhodnocení průběhu jednotlivých projektů se provede jejich ohodnocení (rating). Ohodnocení vychází se základních vykazovaných charakteristik. Viz výše. Podstatná je správné ohodnocení projektu versus strategické cíle, jejich dosahování, přidaná hodnota apod. Současně s tím musí být pozornost věnována aktuálnímu čerpání zdrojů a jejich konfliktů, vycházejících mimo rámec projektů.

7.3. Řešení konfliktů

Řešení konfliktů zdrojů patří k jedné z nejdůležitějších činností při řízení portfolia (dtto platí i o jednotlivých projektech). Portfolio manažerem (jeho týmem) je prováděno denně. Hlavním cílem činnosti je řešit konflikty (problémy, otevřené otázky), které přesahují rámec jednotlivých projektů a jejich potřeb. Řeší se takové, které nemůže projekt vyřešit sám nebo jejichž řešení nemůže realizovat. Tyto činnosti a jejich efektivnost do značné míry závisí na zkušenostech portfolio manažera, jeho vztahů k jednotlivým projekt manažerům, ale také k vedoucím (majitelům) zdrojů. Průběžně jsou řešeny následující konflikty (ve smyslu jejich dostupnosti, optimalizace, distribuce) - zdrojů (HR), času a financí.

7.4. Korekce plánů projektů

Na základě dohody vzniklé v rámci řešení jednotlivých konfliktů projektů se provede aktualizace (přeplánování) harmonogramu jednotlivých projektů. Provádí se pouze v případech, kdy konflikty nelze vyřešit jiným způsobem.

7.5. Eventuální korekce obsahu projektů

V případě nemožnosti vyřešit stávající konflikty zdrojů jednotlivých projektů, je nutné provést změny obsahu odpovídajících projektů (pokud lze), tak aby bylo následně možné upravit požadavky na konkrétní zdroje. Při úpravách je vhodné pro každý modifikovaný projekt respektovat trojimperativ "Co, Kdy a Za kolik?“ – tzv. trojúhelník Harolda Kerznera (také označovaný jako magický trojúhelník). Dává do vztahu: výkon/kvalitu/technologie, čas a náklady a ukazuje, vazby těchto 3 faktorů.

7.6. Řízení kvality

Management kvality – pro realizované projekty portfolia se uplatňují standardní postupy řízení kvality, stanovené a uplatňované pro tu kterou konkrétní instituci. Kontrola by měla probíhat na základě stanovených postupů a praktik, daných celkovou firemní strategií kvality. Doporučuje se stanovení interní strategie, která je poté využívána i ve vztahu k externím dodavatelům a ostatním institucím, které ji musí dodržovat v rámci svých dodávek.

7.7. Řízení rizik

Management rizik – pro realizované projekty portfolia se uplatňují standardní postupy řízení rizik (vlivů), stanovené a uplatňované pro tu kterou konkrétní instituci. Na této úrovni se řídí rizika jednotlivých projektů, které překračují jejich hranice. Tj. základní pozornost musí být věnována těm rizikům, které vznikají v rámci jednoho projektu a mohou ovlivnit realizaci ostatních projektů nebo stávajících poskytovaných služeb. Řízení kvality se opět provádí na základě praktik definovaných v rámci konkrétní instituce. Tak jak platí pro jednotlivé projekty je podstatná proaktivní činnost v této oblasti jak portfolia manažera, tak i jednotlivých projektových manažerů projektů.

7.8. Řízení stakeholders

Zúčastněné strany – obsahem této činnosti je sledovat a, pokud je to možné, korigovat zájmy jednotlivých stakeholders na průběh a výsledky projektů. Zájmy a vlivy jednotlivých stran většinou přesahují rámec jednotlivých projektů. Tato činnost je základně prováděna na úrovni jednotlivých projektů ve formě řízení očekávání (soulad s výsledky projektů, soulad se strategií). Na úrovni řízení portfolia se opět provádí v kontextu přesahování vlivů mezi jednotlivými projekty.

7.9. Projektová kancelář

Projektová kancelář (management informací) - v rámci řízení portfolia se doporučuje implementovat. V rámci realizace je zajišťován jak provoz projektové kanceláře, tak i provoz dalších používaných podpůrných SW. Realizovaná projektová kancelář následně slouží pro:

  • evidenci dokumentace související s projektem. Centralizované uložení a správa výstupních dokumentů, jednotný zdroj informací,
  • centralizovaná správa projektů, jejich účelné řízení a monitoring,
  • nástroj pro plánování průběhu projektu, pro evidenci úkolů, činností, rozpočtu, kvality, rizik, událostí, pro řízení pracovních týmů,
  • řízení znalostí.
7.10. Reporting vrcholovému vedení, schválení změn priorit a změn obsahu a plánů

Pro potřeby vrcholového vedení a dále pro informaci o souladu projektového portfolia se strategií se realizuje odpovídající reporting. Tak jak je běžné u jednotlivých projektů je vhodné reportovat následující čtyři charakteristiky projektů:

  1. Provedené činnosti, stav plnění harmonogramu, úkolů.
  2. Základní zjištění, závěry, doporučení, návrhy, problémy.
  3. Ekonomika projektu – odpracováno hodin, finance.
  4. Lidské zdroje, pracovní týmy, využití, stav.