Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Controlling - organizace a správa
Controlling - organizace a správa
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
UQ096A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
Grombíř, J. (KIT, VŠE)
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. Účel – Organizace a správy controllingu:
  • Účelem úlohy je poskytnout informace o organizaci a správě controllingu v podniku, tj. zajištění:
    • vysoké kvality a formální úrovně controllingových reportů,
    • zpracování a poskytování výkazů a reportů controllingu pro podnikové manažery, analytiky a další pracovníky ve stanoveném čase,
    • pracnosti a nákladů přípravy reportů.
2. Vstupy a výstupy úlohy:
  • Hlavními vstupy jsou:
    • Podniková strategie a dílčí strategické dokumenty (DQ001A ),
    • Organizační a řídící dokumenty podniku (DQ002A ),
    • Procesní dokumentace podniku (DQ003A ),
    • Katalog podnikových cílů (DQ004A ),
    • Byznys model podniku (DQ006A ),
    • Informační strategie (D001A ),
    • SWOT analýza podniku (D012A ),
  • Výstupem zpracování úlohy jsou:
    • Podniková strategie, aktualizovaná (DQ001A ),
    • KPI / KGI podniku a ve vztahu k cílům, procesům (DQ008A),
    • Organizační a řídící dokumenty podniku, aktualizované (DQ002A ),
    • Procesní dokumentace podniku, aktualizovaná (DQ003A ).
3. Funkce, klíčové aktivity:
  • Zavedení controllingu do podniku - podnik musí určit, zdali bude vyvíjet zcela nový controllingový systém, případně rozšiřovat, doplňovat anebo upravovat ten stávající,
  • Rozhodnutí o sourcingu - . při tomto procesu rozhodování záleží zejména na velikosti podniku:
    • u podniků ze sféry SMB je velmi často organizační struktura natolik jednoduchá, že veškeré povinnosti controllera, resp. treasurera zvládne pokrýt i příslušný vedoucí pracovník, případně někdo jiný z oddělení financí a účetnictví,
    • varianta outsourcingu controllingových činností je považována za poměrně nešťastné řešení . Zejména v oblasti operativního controllingu, který je potřeba začlenit do komunikačních a rozhodovacích procesů a nesmí do nich být začleňován dodatečně,
    • tento způsob nicméně nachází své uplatnění při podpoře dílčích projektů , například při iniciování strategických procesů, nebo při zavádění nových controllingových nástrojů, se kterými nemají vlastní zaměstnanci zkušenosti,
  • Začlenění controllingu do organizační struktury - u podniků ze sféry SMB je velmi často organizační struktura natolik jednoduchá, že veškeré povinnosti controllera, resp. treasurera zvládne pokrýt i příslušný vedoucí pracovník, případně někdo jiný z oddělení financí a účetnictví. Neexistuje univerzálně správný, či špatný způsob začlenění controllingu do podnikové struktury. V tomto směru je tedy neúčelné definovat pouze jeden správný způsob. Krom velikosti podniku záleží také při rozhodování o začlenění controllingu do organizační struktury na dalších faktorech :
    • potřeba inovace: V situaci, kdy se podnik potýká s velkým množstvím nevyřešených problémů a s rozsahem organizačních změn při zavádění controllingu nabývá na významu začlenění controllingu do organizační struktury,
    • velikost podniku: Oddělení controllingu obvykle vzniká obvykle u větších podniků, kde již vedoucí pracovníci nestíhají zvládat všechny úkoly controllingu. U největších podniků vzniká velké množství controllingových oddělení, prostupující celou jeho strukturou,
    • komplexnost: S rostoucí komplexností problémů podniku a jeho rozhodovacích úloh nabývají také na významu koordinační a integrační funkce controllingu,
    • zásada: Podniková kultura řízení ovlivňuje také controlling, jakožto nástroj podpory řízení,
  • Řízení controllingu - model řízení je základem pro vybudování systému odpovědnostního řízení. Obecně lze pro podniky definovat dva základní modely řízení:
    • centralizovaný – způsob řízení podniku, kdy je rozhodovací pravomoc i odpovědnost soustředěna na vrcholové úrovni řízení. Nižší útvary mají pouze výkonné funkce a jejich úkolem je plnění úkolů,
    • decentralizovaný – model přenášení pravomocí a odpovědnosti z vyšší úrovně řízení na podřízenou. Podřízené útvary disponují rozhodovacími i výkonnými funkcemi,
  • Centralizovaný přístup k řízení - charakteristické využívání direktivních metod řízení, které orientují střediska k přesnému, včasnému, kvalitnímu a hospodárnému splnění příkazu. Kontrola činnosti je prováděna v krátkých intervalech a je zaměřena na zjišťování odchylek skutečného vývoje od stanoveného úkolu . Z hierarchické struktury na obrázku je patrné, že v centralizovaném modelu je jedno controllingové oddělení pro celý podnik, které řídí jemu příslušné činnosti napříč všemi středisky. Je součástí finančního oddělení a zaměřuje se na sledování celopodnikových cílů,
  • Decentralizovaný přístup k řízení - charakteristické zaměření na přínos středisek ke zhodnocení vynaložených zdrojů a finanční pozici podniku. Úkoly jsou zadávány indikativním způsobem a jejich kontrola je založena na hodnocení skutečně dosažených výsledků v delším časovém období. Významnější než srovnávání s plánovaným vývojem je srovnávání výsledků jednotlivých středisek s konkurenčními firmami nebo vývojem odvětví . Z principu decentralizovaného řízení vyplývá i tvorba samostatných střediskových controllingových oddělení. Tyto oddělení jsou řízeny vedením konkrétního střediska a ze zásady decentralizovaného přístupu sledují zejména střediskové cíle,
  • Propojení controllingu s IT - je důležité pro dosažení plného potenciálu controllingu. Toto spojení musí splňovat následující požadavky :
    • musí odpovídat požadavkům controllingu,
    • stát na databázi zajištěné prostřednictvím účinného rozhraní,
    • umožňovat sestavení požadovaných informací do reportů,
    • podporovat funkce Decision Support System (DSS), resp. Business intelligence (BI),
    • podporovat zobrazení dat s orientací na budoucnost a dosahování podnikových cílů,
    • poskytovat dostatečnou flexibilitu pro přizpůsobení měnícímu se okolí podniku.
  • Koncepce propojení controllingového systému s výpočetní technikou - má několik fází:
    • shromáždění údajů o skutečném stavu,
    • nalezení slabých stránek skutečného stavu,
    • vypracování cílového konceptu,
    • vypracování katalogu požadavků,
    • definování kritérií pro zhodnocení systému,
    • implementace vybraného řešení,
    • zapojení všech příslušných pracovníků a provoz systému,
    • řízení hospodárnosti systému.
4. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Management podniku musí být přesvědčený o důležitosti controllingu,
  • Jsou definovány odpovědnosti a role pracovníků zodpovídajících za jednotlivé fáze zavádění controllingu, jeho řízení a správy,
  • Controlling musí doplňovat řízení podniku,
  • Pro naplnění plného potenciálu systému controllingu, je třeba ho podpořit výpočetní technikou.
5. Poznámky, reference:
  • Král, B. a kolektiv - Manažerské účetnictví. - (3. vydání. Praha: Management press 2010) - ISBN9788072612178,
  • Eschenbach, R. - Controlling - (Praha : ASPI Publishing 2004) - ISBN8073570351,
  • Liessmann, K. - Handbuch controlling - (Stuttgart : Hanser 1990) - ISBN9783446174139.