Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Úloha : Plán řešení informační strategie
Plán řešení informační strategie
Kód úlohy

Standardní kód úlohy v MBI.

:
U017A
Autor návrhu úlohy

Jméno a příjmení autora úlohy

:
Voříšek, J. (KIT, VŠE)
Předpokládaná pravděpodobnost užití v praxi

Předpokládaná pravděpodobnost užití úlohy v praxi, hodnoty 0 - 1. Např. 0,7 - úlohu lze využít v 7 z 10 podniků. Hodnoty jsou průběžně testovány a upřesňovány na základě anket a průzkumů.

:
0.5
Charakteristiky úlohy

Charakteristiky úlohy

1. “Plán řešení informační strategie“ – cíl, účel
  • Cílem úlohy je vypracovat obsahový, časový, finanční a organizační plán řešení informační strategie (IST) podniku.
2. Vstupy úlohy:
  • Podniková strategie a dílčí strategické dokumenty (DQ001A ),
  • Organizační a řídící dokumenty podniku (DQ002A ),
  • Podniková personální evidence (DQ250A ),
  • Analýza personálních kapacit a potřeb (D222A ).
3. Výstupy úlohy:
  • Plán řešení informační strategie (D011A ).
4. Podmínky úspěšnosti úlohy
  • Respektování specifických podmínek, ve kterých se podnik nachází.
5. Doporučené praktiky
  • Strategické řízení IT není možné redukovat na vypracování dokumentu s názvem „Informační strategie“, nebo na vytvoření podnikového útvaru „Strategické řízení IS/IT“. Zůstane-li pouze u těchto aktivit, pak podnik investoval finance a čas svých pracovníků bez nejmenšího efektu.
  • Strategické řízení IS/IT je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udržovat integritu IS/IT na pěti úrovních:
    • integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu,
    • integrace podniku s okolím,
    • integrace interních podnikových procesů,
    • technologická integrace (datová, hardwarová, softwarová, uživatelského rozhraní),
    • metodická integrace.

Hlavní principy:

  1. není důležitý max. rozsah IST. Strategii soustředit na ty oblasti, které pomohou zvýšit výkonnost a konkurenceschopnost podniku,
  2. doba, na kterou je strategie zaměřena je obvykle 3 roky, první rok je naplánován nejpodrobněji,
  3. při každoroční aktualizaci se o rok posouvá a promítají se do ní interní i externí změny,
  4. do týmu řešící strategii musí být zahrnut byznys management a případně též externí poradci,
  5. doba řešení by neměla přesáhnout 3 měsíce,
  6. nezacházet do příliš velké podrobnosti a neřešit vše (méně závažné oblasti přenechat taktickému řízení),IST je aktivitou, která plánuje a udržuje v konzistenci všechny IT projekty.

Možné cesty řešení tří odlišných zaměření IST:

1. Snížení nákladů na IT:

  • soustředit se na největší nákladové položky (předpoklad: controlling IT nákladů),
  • zvýšit zodpovědnost vedoucích pracovníků za efektivitu investic do IT,
  • zastavení IT projektů, které nemají přímý vliv na zvýšení výkonnosti podniku (předpoklad: měření byznys efektů projektů),
  • zjednodušení IT - ukončení provozu nedůležitých a nadbytečných aplikací,
  • konsolidace aplikací (standardizace/integrace),
  • centralizace (stejné nákladové položky nebudou vydávány multiplicitně),
  • virtualizace:
    • serverů a jejich platforem – umožňuje vytvářet snadno škálovatelnou (procesorová jádra, operační paměť, disky) platformu požadovaných charakteristik (OS a jeho nastavení, SŘBD,…),
    • desktopů a jejich obsluhy – na serveru se simulují koncové stanice vč. instalace SW a jeho parametrizace, instalace aktualizací SW, migrace dat, zálohování dat – výhody: škálovatelnost, nižší spotřeba energie, menší nároky na administraci, vyšší bezpečnost,
  • outsourcing (včetně škálovatelného objemu smlouvy),
  • cenový tlak na dodavatele IT služeb,
  • snížení hodnot parametrů SLA (potřebujeme tak vysokou dostupnost a spolehlivost?),
  • propuštění neproduktivních pracovníků.
  • Pozor: je nutné zkalkulovat náklady zvolené cesty a srovnat je s úsporami!

2. Zvýšení efektivnosti investic do IT (za stejné peníze chceme více):

  • nový IT Governance model (zodpovědnosti a pravomoci k IT),
  • zvýšení efektivnosti IT procesů a IT služeb (využití metodik ITIL, COBIT, CMMI, MBI, …),
  • orientace aplikací a IT služeb z interních na externí (na celý dodavatelský řetězec) a na systémy pro řízení znalostí,
  • zajištění škálovatelnosti IT infrastruktury a IT služeb,
  • školení a motivace uživatelů - zvýšení produktivity,
  • promyšlené smlouvy s dodavateli IT služeb (sdílení byznys efektů),
  • efektivní řízení externích dodávek.

3. Změna byznys modelu s podporou IT (IT může stát i více, ale efekty musejí být podstatné):

  • nové produkty a služby a jejich podpora pomocí IT,
  • nové řešení dodavatelského řetězce,
  • noví zákazníci a teritoria.
6. “Plán řešení informační strategie“ - klíčové aktivity

6.1. Vymezení subjektu, pro který se strategie zpracovává, a jeho významného okolí

Základní charakteristika podniku, předmětu jeho činnosti, popis organizační struktury – subjekty (útvary, pobočky), pro které se strategie zpracovává, vztahy k partnerům, které má IST řešit.

6.2. Identifikace hlavního zaměření tvorby/aktualizace IST z hlediska nákladů

Možnosti:

  1. snížení nákladů na IT,
  2. zvýšení efektivnosti investic do IT (za stejné peníze chceme více),
  3. změna byznys modelu s podporou IT (IT může stát i více, ale efekty musejí být podstatné),
  4. selektivní kombinace předchozích přístupů.
6.3. Identifikace typu tvorby/aktualizace IST

Existují následující typy tvorby, resp. aktualizace informační strategie:

(a) Podnik dosud neměl IST a chce ji vytvořit (Důvodem je obvykle „Je třeba začít s koncepčním řízením IS/IT a s řízením jeho vztahu k byznysu“).

(b) Upřesňující změna nastává, když se:

  • začíná, mění nebo ukončuje některý z projektů (IST řeší vztahy mezi IT projekty, takže změna projektu může mít vliv i na IST),
  • ukázalo, že dříve vynechané části IST je třeba doplnit, nebo pouze nahrubo zpracované části je třeba prohloubit.

(c) Koncepční změna nastává, když se:

  • ukázalo, že splnit cíle poslední verze IST je nereálné,
  • změnilo hlavního zaměření IST (viz bod 2),
  • změnila globální podniková strategie,
  • změnily požadavky obchodních partnerů na způsob řízení vzájemných vztahů,
  • objevil nový trend v informačních technologiích, který by podnik mohl použít k získání konkurenční výhody.
6.4. Upřesnění obsahu a rozsahu řešení IST

Maximální rozsah řešení je určen konceptuálním modelem IST. Na základě vyhodnocení současného stavu IS/IT a analýzy celé řady faktorů, které podnikovou informatiku ovlivňují, se definují požadavky na nový stav IS/IT. Na základě zkonsolidovaných a prioritizovaných požadavků se sestaví plán cílového stavu IS/IT. Cílový stav je postupně naplňován IT projekty, které IST naplánovala.

IST obvykle nebývá nutné zpracovat v komplexním rozsahu, jak je zobrazeno na schématu. Plán IST proto může redukovat rozsah řešení IST pouze na ty oblasti, u nichž se předpokládá, že jejich inovace přinese podniku nejvyšší efekty (např. nové řešení vztahu s obchodními partnery), resp. ty oblasti, které jsou relevantní novému zaměření resp. novému typu strategie (viz předchozí 2 činnosti).

6.5. Určení hloubky (detailu) zpracování jednotlivých částí IST

U těch částí konceptuálního modelu, které byly pro řešení vybrány, je třeba určit hloubku (detail) zpracování v rámci IST. Některé analýzy a návrhy je vhodné přenechat taktické úrovni řízení IS/IT podniku. To se týká především detailního zpracování architektur cílového stavu podnikové informatiky.

6.6. Upřesnění časového rámce IST

Informační strategie se obvykle zpracovává na 2-3 roky s tím, že první rok je naplánován detailněji.

6.7. Návrh organizace řešení IST

Činnost zahrnuje složení řešitelského týmu, definování zodpovědností a pravomocí řešitelů. Obvykle IST řeší tým složený z vrcholových pracovníků podniku, informatiků podniku a z externích konzultantů (cca 4 až 6 členů).

6.8. Stanovení harmonogramu tvorby IST

Doba řešení IST by neměla přesáhnout 3 měsíce. Změny v byznysu i v IT jsou obvykle tak rychlé, že delší doba není přijatelná.

6.9. Plán nákladů tvorby IST

Plán nákladů IST je již součástí vytvořené strategie.