Toto je objekt systému MBI.

MBI (Management Byznys Informatiky) je portál obsahující zobecněná řešení v řízení provozu a rozvoje IT, resp. podnikové informatiky.

Pokud máte zájem získat více informací o tomto objektu (vazby na další objekty, přílohy, apod.), ale i získat mnoho dalších užitečných materiálů, můžete tak učinit ZDE / (registrace je bezplatná).

Metoda : Scaled Agile Framework (SAFe)
Scaled Agile Framework (SAFe)
Kód metody

Standarní kód metody v MBI

:
M532
Popis, obsahové vymezení

Obsahové vymezení metody - rekapitulace základních principů ve vztahu k řízení informatiky

1. SAFe - celková charakteristika

1.1. Principy SAFe

SAFe (Scaled Agile Framework) je další agilní metodikou založenou na štíhlých principech. Devět principů je základním stavebním kamenem metodiky, obecnou pravdou a ekonomickým imperativem, který spoluvytváří role a praktiky, jež dělají SAFe efektivní (SAFe, 2015)

1.2. Ekonomický náhled

Ekonomický náhled – dosáhnout hlavního cíle štíhlého systému, tj. udržitelně nejkratší nasazovací čas s nejlepší kvalitou a hodnotou pro lidi a společnost, vyžaduje zevrubné porozumění ekonomice systému. Bez toho může mít i technický kompetentní systém příliš vysoké náklady na vývoj, příliš dlouhou dobu dodání nebo příliš vysoké operativní a výrobní náklady, které nemohou vytvořit ekonomicky efektivní hodnotu. Reinertsen (2009) definuje několik kroků k dosažení ekonomicky hodnotného projektu, mezi které patří vytvoření ekonomického rámce pro rozhodování, optimalizace celého hodnotového řetězce, neuvažování již utracených peněz, nastavení posloupnosti prací k dosažení maximálního přínosu, vyčíslení hodnoty zpoždění a podpora lokální tvorby rozhodnutí (souvisí také s bodem 9).

1.3. Aplikace systémového myšlení

Aplikace systémového myšlení – většina problémů, kterým je nutno čelit, je způsobena sérií komplexních interakcí, které nastávají v systému, ve kterém pracovníci plní své úkoly. Tím, že se na systém pohlíží komplexně, lze takovým problémům předcházet, zlepšovat procesy a kvalitu produktů a služeb, které jsou cílem systému. Zároveň je nutné pochopit, že podnik vytvářející systém je také systémem. Lidé, vedení, funkční a vývojové týmy jsou součástí systému. Systém má svá omezení a hranice, se kterými je třeba počítat. Optimalizací jednoho článku se nemusí bezprostředně optimalizovat i celý systém. Spojení a interdependence, které systém vytváří, jsou kritické elementy poskytování kýžené hodnoty. Zároveň je nutné dodržet podmínku, že systém může být měněn pouze vedením, i když nelze měnit systém bez změny způsobu vedení. Na něm je právě zodpovědnost za to, aby pracovníci pochopili, proč a co dělají a jak tím ovlivňují ostatní. To pak vede k „chytřejšímu“ podniku.

1.4. Předpoklad variability při zachování možností

Předpoklad variability při zachování možností – tento princip definuje Allen C. Ward: „Vytvoř alternativní návrhy systému a podsystémových konceptů. Raději než zkoušet vybrat brzkého vítěze, agresivně eliminuj alternativy. Návrhy, které přežijí, jsou tvými nejrobustnějšími alternativami.“ Koncentrace na potlačení variability v příliš brzkém stádiu s sebou nese riziko vzniku riziku vyhýbající se kultury, kde lidé nesmí dělat chyby a získávají zkušenost z učení se, co funguje a co ne. Ve štíhlých projektech je ale velmi málo známo na jejich počátku. Proto je vytvořen systém více možností, se kterým se pracuje najednou, což v pozdějším stádiu umožňuje vybrat optimální variantu i za předpokladu, že se výchozí zadání změnilo.

1.5. Postupné budování v rychlých cyklech s integrovaným učením

Postupné budování v rychlých cyklech s integrovaným učením – díky cyklům lze získat zpětnou vazbu i v průběhu projektu. K tomu přispívají i integrační body, které vytvářejí znalost z nejistoty. Během projektu je také možné zvolit alternativní řešení, které bude lépe sloužit potřebám zákazníka. Každý integrační bod vytváří „pull“ událost, která vtahuje různé elementy řešení do integrovaného celku. Zároveň také k sobě přitahuje stakeholdery, kteří mohou lépe definovat své potřeby v průběhu projektu. Obecně lze říct, že čím kratší cykly, tím rychlejší učení.

1.6. Zakládání milníků na objektivním hodnocení pracujícího systému

Zakládání milníků na objektivním hodnocení pracujícího systému – tradiční metodiky vývoje (waterfall) jsou založeny na logickém sekvenčním procesu objevení, požadavků, návrhu, implementace, testování a dodání. Tento postup ale nefunguje pro všechny systémy. SAFe zavádí vývoj v iteracích, jejichž součástí je integrační bod, který dokazuje schůdnost současného řešení. Rutinní opakování přináší disciplínu, která je nutná pro zajištění periodické dostupnosti a hodnocení, stejně jako pro určení časového omezení, což může pomoci omezit alternativy.

1.7. Vizualizace a omezení práce v procesu

Vizualizace a omezení práce v procesu (WIP – work-in-process), redukce velikosti úkolů a řízení délky front – k zajištění udržitelně nejkratšího času nasazení je potřeba odstranit z řetězce všechny brzdící články a zajistit plynulý proces vývoje. Toho lze dosáhnout splněním těchto tří podmínek. Přetěžování zdrojů je dlouhodobým problémem, ale je potřeba si uvědomit, že omezení WIP vyžaduje znalosti, disciplínu a oddanost věci. Od jistého bodu neplatí, že čím více práce se do řetězce vloží, tím více se vrátí. Menší úkoly se snadněji plní a prochází řetězcem plynuleji. Ideální velikost úkolu je závislá na transakčních nákladech a na nákladech zpoždění. Zkrácení doby čekání lze dosáhnout přehlednými a krátkými backlogy. To přináší zkrácení zpoždění, redukci odpadu a zvyšuje předpověditelnost výstupů.

1.8. Implementace rutiny

Implementace rutiny, synchronizace s cross-domain plánováním – pokud je tento bod implementován, přináší snížení nejistoty v procesu. Nastavením tempa neboli pravidelného opakování některých činností (rutina) se přetváří nepředvídatelné události na předvídatelné a plánování se stává jednodušším. Společně se synchronizací aktivit tak pomáhá systému spolehlivě operovat v nejisté zóně. Plánování napříč doménami navíc přináší skutečné poznání aktuálního stavu a postavení pilíře, kolem kterého se odehrávají všechny ostatní aktivity.

1.9. Odhalení vnitřní motivace pracovníků

Odhalení vnitřní motivace pracovníků – tento bod řeší problém se znalostními pracovníky (knowledge workers), kteří znají svou práci lépe než jejich nadřízení. V tom případě jen nutné je vést k odhalení vlastní vnitřní motivace, a to skrze vyvážení systémového pohledu, porozumění roli finanční kompenzace, poskytnutí autonomie s účelem, misí a minimem možných omezení a vytvoření prostředí vzájemného ovlivňování.

1.10. Decentralizace rozhodování

Decentralizace rozhodování – Peter Drucker přichází s myšlenkou, že znalostní pracovníci jsou nejlépe umístěni tak, aby mohli rozhodovat o tom, jak budou svou práci dělat. Decentralizace rozhodovacích pravomocí by se měla vztahovat na všechno kromě strategických rozhodnutí, která jsou nepříliš častá, dlouhotrvající a mají výrazný ekonomický dopad. Všechna ostatní rozhodnutí jsou častá, časově kritická a nemají výrazný ekonomický dopad. Měla by být přijímána těmi, kdo mají dostatečně hluboké znalosti technické komplexnosti, kontextu a kdo jsou v denním kontaktu s částí řetězce dodávajícího hodnotu. Proto by si společnost měla vytvořit matici rozhodovacích znalostí, která přesně určí pravomoci a nikoho nezbaví odpovědnosti.

Pro praktickou část jsou důležité především následující principy metodiky SAFe.

1.11. Definice úrovní plánování

Definice úrovní plánování je nezbytnou podmínkou pro to, aby mohla být zohledněna realita rychlých změn, turbulentních konkurenčních sil a geograficky rozdělených týmů. Odpovědnost za strategii a uspořádání nemůže zůstat na nahromaděných názorech týmů, nehledě na to, jak dobré jsou. Musí být založena na obchodních cílech společnosti. Na strategické úrovni je definováno portfolio, které je pak zohledněné ve strategických tématech a portfolio backlogu. Následně se propadá do vize, mapy, programových backlogů a týmových backlogů. Vše je viditelné, prodiskutované, vyřešené a známé (SAFe, 2015). Důležitá je jasně daná autorita na jednotlivých úrovních. Zde se uplatňují role produktového managementu a managementu na míru šitých řešení a vlastníka produktu. Cíle jednotlivých iterací a přírůstkových opakování jsou použity pro sdílení očekávání a závazků.

1.12. Strategická témata

Strategická témata představují vazbu na další oddělení ve společnosti. Tato témata jsou specifické, do jednotlivých položek rozdělné obchodní cíle, které propojují portfolio SAFe a obchodní strategii společnosti. Poskytují obchodní kontext pro rozhodování v rámci portfolia a ovlivňují investice do hodnotového řetězce. Zároveň slouží jako vstupy do ekonomického rámce, rozpočtů, portfolia, řešení a dalších rozhodnutí týkajících se backlogu (SAFe, 2015). Jejich úkolem je podporovat inovaci a konkurenční výhodu, což je možné pouze s efektivním portfoliovým řešením. V ideálním případě jsou výsledkem strukturovaného a společného strategického plánovacího procesu, tedy toho, který zahrnuje vedení společnosti a management každého z portfolií.